Chapitre 6 : management de ressources de la production (MRP2) PARTIEII
III- Le plan industriel et commercial (PIC)
1- Définition et objectif du PIC :
Le plan industriel et commercial (PIC),
quand à lui, est situé au plus haut niveau du management des ressources de la
production, juste en dessous du plan stratégique de l’entreprise. C’est
l’élément de base de la planification élaboré par un dialogue constructif entre
les responsables commerciaux, de la production, des achats… et la direction de
l’entreprise.
Il a pour objet de permettre un cadrage
global de l’activité, établi par famille de produits. Ce cadrage facilite
l’orientation de l’allocation des ressources clés de l’entreprise qui peuvent
être : la main-d’œuvre, la capacité machines, les approvisionnements
longs, les heures de bureau d’études…
Le plan industriel et commercial permet
d’anticiper globalement les problèmes potentiels, notamment une inadéquation
entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins
commerciaux. La prise de décision anticipée permet d’assurer, à un niveau
global, le service client souhaité.
La maîtrise du PIC impose un nombre
limité de familles compris entre 5 et 20 selon les entreprises. Le caractère
global se retrouve dans la taille des périodes utilisées : le mois et même
le trimestre (au-delà d’un an). L’horizon dépend du délai total des produits,
du délai d’acquisition des équipements…, et sera de 18 mois à 2 ans ou même
plus.
L’unité employée doit pouvoir
représenter les familles de produits et être bien comprise des acteurs du PIC.
Elle doit être suffisamment globale, là encore : tonne, heures standard…
Une unité souvent utilisée est le dirham ou le millier de dirhams.
Le PIC est généralement revu au cours
d’une réunion mensuelle entre direction générale et directeurs opérationnels.
Les acteurs principaux en sont les directions commerciale, industrielle et
logistique. Cette rencontre au plus haut niveau est essentielle, car elle
permet de faire le point sur le fonctionnement de l’entreprise. Elle nécessite
donc la présence de tous les acteurs cités.
2- Etablissement du PIC :
Le PIC est un contrat global entre le
service Production et le service Commercial. La démarche qu’il propose repose
sur l’établissement de prévision de vente et de production. Remarquons que les
prévisions portant sur des familles plutôt que sur des produits et des périodes
relativement longues ont une meilleure précision. Il est important, en outre,
que les prévisions de production tiennent compte des possibilités réelles de
production de l’entreprise.
La responsabilité des prévisions de
vente incombe au service Commercial et celle des prévisions de production
appartient au service Production. La logique conduit à définir le stock
disponible à chaque fin de période.
L’objectif
de stock est un compromis entre plusieurs intérêts contradictoires : le
souhait du service Commercial de disposer d’un stock suffisamment copieux afin
d’assurer un bon service client, l’objectif économique de l’entreprise
cherchant à minimiser l’immobilisation financière et, enfin, les possibilités
de production ne permettant pas de suivre les variations brutales de la demande
et l’obligeant à lisser la charge.
Le document du PIC
(figure au-dessous) comporte trois tableaux : Ventes, Production et
Stocks. Par ailleurs, chacun de ces tableaux dispose, à gauche, d’une partie
« passé » où nous trouverons des valeurs réelles et, à droite, d’une
partie « future » où ne figureront que des prévisions. En ce qui
concerne le passé, des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le
réel. Ici, par exemple, sont mentionnés les écarts
« réel-prévisionnel » et un écart en pourcentage (attention, pour le
stock, il s’agit du pourcentage par rapport à l’objectif). Au prochain
paragraphe (§:3), nous calculerons ces indicateurs, ce qui
permettra de bien les assimiler. En outre, en bas et à) droite, figure
l’objectif de stock correspondant à l’objectif financier décidé.
Figure : Echéance du PIC
Famille : unité : Date :
|
Ventes
|
M – 3
|
M – 2
|
M – 1
|
M
|
M + 1
|
M + 2
|
M + 3
|
M + 4
|
|
Prévisionnel
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Réel
|
|
|
|
|
|
|||
|
Ecart
|
|
|
|
|||||
|
Ecart en %
|
|
|
|
|
||||
|
Production
|
M – 3
|
M – 2
|
M – 1
|
M
|
M + 1
|
M + 2
|
M + 3
|
M + 4
|
|
Prévisionnel
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Réel
|
|
|
|
|
|
|||
|
Ecart
|
|
|
|
|||||
|
Ecart en %
|
|
|
|
|
||||
|
Stock
|
M – 3
|
M – 2
|
M – 1
|
M
|
M + 1
|
M + 2
|
M + 3
|
M + 4
|
|
Prévisionnel
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Réel
|
|
|
|
|
|
|||
|
Ecart
|
|
|
|
|||||
|
Ecart en %
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
Objectif de stock :
|
|
|
|
|
|
|
3- Exemple de PIC :
La figure au-dessous illustre
l’établissement du PIC de la famille A au cours de la réunion du 2 avril. Les
colonnes de janvier et février ont déjà été remplies lors des réunions
analogues des deux mois précédents et les valeurs réelles de vente et de
production du mois de mars viennent d’être connues. Le nouveau stock réel
est :
Smar
= Sfév + Pmar – Vmar = 210 + 490 – 510 = 190
Les indicateurs de performances, mis en
place au §:2, sont les suivants :
510 – 500 = 10 soit 10/500 = 2 % pour
la vente
490 – 510 = -20 soit – 20/510 = -4 % pour
la production
190 – 210 = -20 avec 190/250 = 76 % de
l’objectif de stock
L’examen des trois mois passés montre que la
production n’a pas atteint ses prévisions et que le service commercial les a
dépassées. Le stock est actuellement tombé en dessous de la fourchette prévue.
La réunion de PIC est là pour décider de la politique à choisir. Nous
complétons les tableaux en supposant que les problèmes de production soient
résolues et permettent d’être au niveau 520 kdh pour les mois à venir. Avec les
ventes prévues, le niveau de stock remontera rapidement vers l’objectif.
Figure : Etablissement du PIC
Famille : A unité :
kdh Date : 2 avril
|
Ventes
|
Jan
|
Fév
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Juin
|
Juil
|
Août
|
|
Prévisionnel
|
500
|
500
|
500
|
500
|
500
|
510
|
510
|
520
|
|
Réel
|
510
|
510
|
510
|
|
|
|||
|
Ecart
|
10
|
10
|
10
|
|||||
|
Ecart en %
|
2
|
2
|
2
|
|
||||
|
Production
|
Jan
|
Fév
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Juin
|
Juil
|
Août
|
|
Prévisionnel
|
490
|
500
|
510
|
520
|
520
|
520
|
520
|
520
|
|
Réel
|
480
|
490
|
490
|
|
|
|||
|
Ecart
|
-10
|
-10
|
-20
|
|||||
|
Ecart en %
|
-2
|
-2
|
-4
|
|
||||
|
Stock
|
Jan
|
Fév
|
Mars
|
Avril
|
Mai
|
Juin
|
Juil
|
Août
|
|
Prévisionnel
|
250
|
230
|
210
|
210
|
230
|
240
|
250
|
250
|
|
Réel
|
230
|
210
|
190
|
|
|
|||
|
Ecart
|
-20
|
-20
|
-20
|
|||||
|
Ecart en %
|
92
|
84
|
76
|
|
||||
|
|
300
|
|
|
Objectif de stock :
|
250
|
|
|
|
200
|
|
Lors de l’établissement du PIC, on peut
choisir entre deux politiques extrêmes :
·
La première où la production suit les variations des prévisions
commerciales avec une nécessité flexibilité.
·
La seconde où, au contraire, la production est lissée, c’est-à-dire à
niveau constant, ce qui entraîne des variations de stock (avec risque de stock
élevé à certains moments et risque de rupture à d’autres).
Naturellement, entre
ces deux solutions, il est possible de faire un choix intermédiaire permettant
de suivre dans une certaine mesure les variations de la demande et en modulant
la capacité des ressources de production. C’est ce qui est fait dans les
entreprises à caractère saisonnier prononcé.
4- Calcul global de charge au niveau du PIC :
Pour que le management des ressources
de la production donne des résultats qui puissent être appliqués au niveau de
l’exécution, il est fondamental que, dès le départ, le niveau du plan
industriel et commercial soit réaliste en termes d’équilibre entre charge et
capacité. Si la charge dépasse la capacité de la ressource considérée, deux
solutions extrêmes sont possibles : augmenter la capacité ou diminuer la
charge.
Et là encore toute solution intermédiaire est
envisageable. On peut remarquer qu’en règle générale, une entreprise préférera
augmenter la capacité car la charge correspond, en principe, à une demande des
clients. Dans le cas du PIC, le calcul global de charge sera effectué sur les
ressources critiques de l’entreprise.
En cas de surcharge, les actions consisteront, par
exemple, en :
·
heures supplémentaires ;
·
emprunt de personnel à d’autres ateliers ;
·
transfert d’activité sur d’autres ateliers ;
·
embauche de personnel ;
En cas de sous-charge, les actions consisteront
en :
·
limitation de la sous-traitance ;
·
relance d’actions commerciales ;
·
suppression de machines (transfert, revente, arrêt simple) ;
·
chômage technique.
L’horizon
suffisamment « grand » doit permettre de déclencher ces mesures à
temps, notamment quand elles demandent une préparation ou une mise en place
importante (délai de livraison d’une grosse machine, formation de personnes
embauchées).
En
établissant le PIC d’une famille, nous avons déjà évoqué ce besoin en capacité.
Mais une certaine ressource sera a priori utilisée par plusieurs familles de
produits. Il faudra donc établir l’équilibre charge / capacité à partir de tous
les PIC impliqués. Nous allons maintenant montrer le principe du calcul qui,
évidemment, présente un caractère global.
Prenons comme exemple de ressource le personnel d’un atelier
d’emboutissage où passent 4 familles de produits A, B, C et D. des ratios
donnent le nombre de personnes nécessaires pour produire 100 kdh par jour
(tableau suivant).
Figure : Ratios utilisés
Pour le calcul des charges globales du PIC
|
Familles
|
Ratio
|
|
A
B
C
D
|
5
2
3
2
|
Le plan
industriel (le PI est la partie Production du PIC) pour les 4 familles est
donné dans le tableau suivant.
Figure : Plans industriels des familles A, B,
C, et D
|
|
PIC (en k€/jour)
|
||||
|
février
|
mars
|
avril
|
mai
|
juin
|
|
|
Famille A
Famille B
Famille C
Famille D
|
200
400
400
250
|
180
300
400
200
|
210
200
500
225
|
230
250
600
225
|
200
200
500
200
|
Pour calculer le nombre de personnes nécessaires dans
l’atelier considéré, il suffit d’appliquer les ratios précédents. Le tableau
suivant donne la charge correspondante. Ainsi, pour février, il faut :
5 x 2 + 2 x 4 + 3 x 4 + 2 x 2,5 = 35 personnes.
Figure : Calcul de la charge déduite du PI
|
|
charge (nombre de personnes)
|
||||
|
février
|
mars
|
avril
|
mai
|
juin
|
|
|
Famille A
Famille B
Famille C
Famille D
|
10
8
12
5
|
9
6
12
4
|
10,5
4
15
4,5
|
11,5
5
18
4,5
|
10
4
15
4
|
|
Total
|
35
|
31
|
34
|
39
|
33
|
|
|
pourrait
tout aussi bien porter sur la charge machine d’un atelier, mais le principe
d’évaluation globale sur des produits « moyens » représentant les
familles serait analogue.
On
comprend aisément l’utilité du PIC, outil simple d’utilisation mais puissant,
pour établir la planification globale de l’activité. Et son grand intérêt est
de permettre d’y procéder sous la forme d’un contrat entre les responsables des
diverses fonctions de l’entreprise.
IV- Le programme directeur de production (PDP) :
1- Définition et objectif du PDP :
Le programme directeur de production
(PDP) est un élément fondamental du management des ressources de la production.
Il établit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et le calcul des besoins. C’est un contrat
qui définit de façon précise l’échéance des quantités à produire pour chaque
produit fini. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui veut
satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction Production car il va
constituer le programme de référence pour la production. S’il est évident que
l’idéal est de produire ce qui sera vendu, les contraintes industrielles
existent et le PDP permettra d’en tenir compte. Un autre rôle important du PDP,
c’est d’aider le gestionnaire à anticiper les variations commerciales.
Voici les principes fonctions du
PDP :
·
il
dirige le calcul des besoins,
·
Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PDP) puisqu’il
traduit en produits finis réels chaque famille du PIC.
·
Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les
commandes reçues avec les prévisions.
·
Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui
est un outil donnant le nombre de produit finis disponibles à la vente sans
remettre en cause le PDP prévu et donc sans déstabiliser la production.
·
Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock.
Alors que le plan industriel et commercial s’appuie sur des périodes
mensuelles, le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la
semaine (ou même le jour). Son horizon total couvre au moins le délai cumulé de
tous les composants nécessaires à son élaboration.
2- L’échéancier du PDP :
L’échéancier de chaque article géré au
PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se présente sous la forme
indiquée à la figure suivante.
Figure : Echéancier du PDP
St = 125 ; L = 100 ;
D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3
|
|
1
|
2
|
3
|
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|
Prévision de vente
|
5
|
20
|
30
|
|
40
|
45
|
50
|
50
|
|
|
commandes femmes
|
35
|
20
|
15
|
|
5
|
2
|
|
|
|
|
Disponible prévisionnel
|
120
|
80
|
40
|
95
|
|
50
|
3
|
53
|
3
|
|
PDP (date de fin)
|
|
|
100
|
|
|
|
100
|
|
|
|
Disponible A vendre
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PDP (date de début)
|
|
100
|
|
|
|
100
|
|
|
|
|
|
ferme
|
Libre = prévisionnel
|
|||||||
Comme pour l’échéancier du calcul des
besoins, les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la
date actuelle. Les valeurs sont valables en début de période, sauf pour le disponible
prévisionnel qui donne la valeur en fin de période. Le tableau rempli
représente le PDP qui est établi en se plaçant au début de la première période
indiquée.
En tête du tableau
figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de
départ (St), taille de lot (L) et délai d’obtention (D). Deux autres valeurs complètent cet en-tête.
D’une part, le stock de sécurité (SS), destiné à assurer un bon service
client malgré l’imprécision des prévisions commerciales. D’autre part, la limite
de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon déplanification en deux zones, ce qui
est illustré, dans le tableau, par la double barre verticale. A l’intérieur de
ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le système
informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP (voir la définition
donnée au paragraphe 4, « Les
différents types d’ordre ») alors qu’au-delà de ZF, des ordres proposés
sont placés comme dans un calcul des besoins. Le rôle de la limite ZF est
naturellement de stabiliser le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité.
En effet, sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante
des ordres, des ruptures, car les composants du produit fini n’auraient pas été
prévus, mais aussi une efficacité bien faible de la production et un service
client de mauvaise qualité. Des modifications peuvent être envisagées dans la
zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent être placées
sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord de la production. Et,
bien sûr l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en
maîtrisant et en diminuant les délais de production.
Les
lignes du tableau donnent, successivement :
·
Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition
des prévisions globales antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits
de la famille et, d’autre part, sur les périodes du PDP composant celle du PIC.
·
Les commandes femmes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les
périodes à venir. Il est bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes
proches de la date actuelle et qu’il y en a habituellement de moins en moins
pour des périodes plus lointaines. Toutes ces commandes fermes consomment
les prévisions de vente, c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur C dans la
ligne des commandes retranche C à la ligne des prévisions. La valeur qui reste
dans la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que
l’entreprise a encore prévu de recevoir. Si la somme des commandes dépasse la
prévision correspondante, une valeur négative apparaîtra dans la première
ligne. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de souligner ce
dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres
commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions.
·
Le disponible prévisionnel (DP) est le stock réel auquel on retranche
le stock de sécurité. Tout passage à zéro signifie donc un besoin de
recomplètement en produit, mais il en reste encore, physiquement, la valeur du
stock de sécurité.
·
Les ordres du PDP, pour lesquels la ligne « date de fin »
traduit une quantité disponible en début de période. Comme indiqué un peu plus
haut à propos de la limite de zone de ferme, il s’agit d’ordres fermes avant
cette limite et, normalement, d’ordres proposés automatiquement par le système,
au-delà.
·
Le disponible à vendre (DAV) qui donne le nombre de produits
disponibles à la vente sans modifier le PDP.
·
La ligne « début » des ordres du PDP indique la période du
lancement, avec décalage dû au délai, et correspond donc à la tête du calcul
des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau
immédiatement inférieur au produit fini considéré.
·
La ligne Message alertera le gestionnaire de toute anomalie. C’est
notamment le moyen d’expression du système informatique à l’intérieur de la
zone ferme où toute modification est réservée au gestionnaire.
3- Exemple de PDP :
Le tableau au-dessous
donne un exemple de PDP dont nous allons détailler le calcul.
Figure :
Echéancier du PDP
St = 125 ; L = 100 ;
D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
|
|
1
|
2
|
3
|
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|
Prévision de vente
|
5
|
20
|
30
|
|
40
|
45
|
50
|
50
|
|
|
commandes femmes
|
35
|
20
|
15
|
|
5
|
2
|
|
|
|
|
Disponible prévisionnel
|
120
|
80
|
40
|
95
|
|
50
|
3
|
53
|
3
|
|
PDP (date de fin)
|
|
|
100
|
|
|
|
100
|
|
|
|
Disponible A vendre
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PDP (date de début)
|
|
100
|
|
|
|
100
|
|
|
|
Les paramètres de gestion figurent en
tête. Le besoin commercial est donné sur les deux premières lignes. On
remarquera que les commandes déjà enregistrées décroissent vers le futur et que
les commandes consomment les prévisions : dans la période 1, par exemple,
les prévisions initiales étaient de 40 mais 35 produits ont été commandés et on
prévoit encore 5 commandes.
Montrons le déroulement du calcul, en
soulignant les différences par rapport à un Calcul des besoins. Rappelons-nous
notamment l’existence d’ordres fermes dans la zone ferme, c’est-à-dire d’ordres
déjà placés précédemment par le gestionnaire (ici, 100 produits sont prévus
dans un ordre ferme avec date de début en période 2 pour date de fin en période
3).
DP0
= St – SS = 125 – 5 = 120
DP1 = DP0 – PV1 – CF1 = 120 – 5 35 = 80
DP2 = DP1 – PV2 – CF2 = 80 – 20 – 20 =
40
DP3 = DP2 + PDP3 – PV3 – CF3 = 40 + 100
– 30 – 15 = 95
DP4 = DP3 – PV4 – CF4 = 95 – 40 – 5 = 50
Si, dans une des périodes précédentes,
le disponible prévisionnel était devenu négatif, il y aurait eu un message avec
proposition de solution de placer un ordre, mais pas d’ordre proposé car nous
sommes dans la zone ferme. Au contraire, au-delà de ZF, le calcul est analogue
à un calcul des besoins :
DP5
= DP4 – PV5 – CF5 = 50 – 45 – 2 = 3
DP6
= DP5 – PV6 = 3 – 50 < 0
donc,
ordre proposé PDP6 = 100
(avec
début en 6 – D = 6 – 1 = 5)
et
DP6 = DP5 + PDP6 – PV6 = 3 + 100 – 50 = 53
|
|
poursuivons le
même exemple afin d’expliquer le calcul du disponible à vendre (tableau
suivante).
Figure : Calcul du disponible à vendre (DAV)
St = 125 ; L = 100 ;
D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
5
|
6
|
7
|
|
|
Prévision de vente
|
5
|
20
|
30
|
40
|
|
45
|
50
|
50
|
|
|
commandes femmes
|
35
|
20
|
15
|
5
|
|
2
|
|
|
|
|
Disponible prévisionnel
|
120
|
80
|
40
|
95
|
50
|
|
3
|
53
|
3
|
|
PDP (date de fin)
|
|
|
100
|
|
|
|
100
|
|
|
|
Disponible A vendre
|
70
|
|
78
|
|
|
|
100
|
|
|
|
PDP (date de début)
|
|
100
|
|
|
|
100
|
|
|
|
Le dav
donne tout ce qui peut être encore promis à des clients. Une valeur est à
donner en première période, puis chaque fois qu’il y a une nouvelle ressource,
donc un ordre en PDP fin : ici, en périodes 1,3 et 6.
En période 1, le stock existant est de
125 (car tout le stock, y compris le stock de sécurité, peut être vendu… sinon
à quoi servirait le stock de sécurité ?) ; or, tout ce qui est déjà
promis à des clients jusqu’à la prochaine ressource (période 3) est de 35 + 20.
DAV1 = St – CF1 – CF2 = 125 – 35 20 =
70
Remarquons que, s’il existait un ordre
au PDP (ordre lancé figurant en PDP date de fin), il faudrait l’ajouter au
stock.
Pour les périodes autres que la
première, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le
disponible prévisionnel a pu être vendu (il est inclus dans la DAV précédent).
DAV3 = PDP3 – CF3 – CF4 – CF5 = 100 –
15 – 5 – 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisqu’il n’y a plus
de commandes.
Remarques :
On divise l’horizon de
planification en deux zones ; elles peuvent être au nombre de trois :
zone gelée (modification exceptionnelle avec accord de la production), zone
négociable (modification possible après vérification de disponibilité des
composants et de la capacité) et zone libre.
4- Calcul des charges globales et réalisme du PDP :
Le plan industriel et commercial a été
établi en volume de production de familles de produits avant d’être validé par
un calcul global de charge. Puis nous sommes passés au niveau des PDP et, là
encore, les ordres de fabrication de produits finis ont été placés sans
regarder, a priori, les conséquences en termes de charge. Dans le même
esprit que celui du PIC, pour s’assurer du réalisme du PDP avant de le valider,
un calcul de charges globales est effectué à partir de critères qui seront
plus fins que celui du PIC puisque étant caractéristiques de produits au lieu
d’une famille. C’est ce PDP validé qui constitue le programme de référence pour
réaliser l’explosion du calcul des besoins.
5- La mesure des performances du PDP :
En décrivant les fonctions du PDP, nous
avons dit qu’il concrétisait le plan industriel et commercial, c’est-à-dire
qu’il traduisait en termes de produits finis le plan industriel de famille de
produits. Soyons plus claire encore : si une famille A comprend n
produits finis Ai, cela
signifie que le PIC de la famille A est éclaté en n PDP, chacun relatif
à un produit Ai. il
est alors bien évident qu’il doit y avoir cohérence entre le PIC A et
l’ensemble des PDP Ai. l’exercice
de synthèse présenté en fin de chapitre aborde notamment cet aspect.
Par ailleurs, le PDP étant l’échéancier
des quantités de produits finis destinés à satisfaire nos clients, il importe
que les ordres mis au PDP fournissent à la date attendue les quantités prévues.
En mettant en place des indicateurs simples, on pourra suivre cette réalisation
et en déduire le réalisme de la planification à moyen terme et, en cas de
problème, en chercher les causes afin de remédier.
V – Les charges détaillées :
Le réalisme du PIC est vérifié par un
calcul des charges globales permettant de les comparer aux capacités globales.
Ensuite, pour la même raison, le pdp
est validé par un calcul des charges. Au niveau du calcul des besoins nets, de
même, il est nécessaire de calculer les charges afin de les comparer aux capacités
disponibles. De plus, il est alors possible de les calculer en détail.
Ainsi, le calcul des charges détaillées
a pour objectif de déterminer, de façon précise, l’échéancier des charges de
chaque centre de charge de l’entreprise. Rappelons qu’un centre de charge peut
être une machine, un groupe de machines, un opérateur, un atelier… le but en est de détecter toute surcharge dès la
planification, car elle conduirait à un problème lors de l’exécution.
Pour être efficace, le Calcul des
charges détaillées doit porter tous les ordres qui vont apporter une
charge : ordres lancés (par les opérations non encore exécutées), ordres
planifiés fermes et ordres proposés.
Pour chaque ordre i, on connaît la
quantité de l’article et la date de fin de l’ordre. La gamme associée donne
l’échéancement des opérations avec, pour chaque opération,
le
centre de charge j concerné, les temps de changement de série ou préparation et
le temps unitaire d’exécution. Il est donc aisé d’affecter les opérations
exécutées avec chaque centre de charge dans la période concernée et d’effectuer
le calcul de la charge résultante :
Temps Prépa + Temps Exéc. x Nombre
(figure suivante).
Figure : Charge d’un ordre de fabrication sur un
centre de charge
|
Temps de changement de
série : 0,5 h
Temps unitaire d’exécution :
0,01 h
Nombre d’articles à
produire : 200
Charge induite : 0,5 + 0,01
x 200 = 2,5 h
|
La
charge du centre j sera la somme des charges apportées par tous les ordres i
exécutés dans la période considérée (figure suivante).
Figure : charge totale sur un centre de charge
|
Période 8
|
Centre de charge EX002
|
|
|
Ordre de fabrication
|
Opération
|
Charge (h)
|
|
OF 257
OF 278
OF 327
OF 352
|
20
30
20
40
|
18
12
25
11
|
|
TOTAL
|
|
66
|
L’échéancier des charges est souvent représenté sous
la forme d’un profil de charge (figure suivante).
Figure : Profil de charge d’un centre de
charge
|
Périodes
|
Capacité
(h)
|
Charge
(h)
|
Charge/capacité
(%)
|
|
|
7
8
9
10
11
12
13
14
|
120
120
80
120
120
120
80
120
|
90
108
105
95
120
145
90
85
|
75
90
130
79
100
120
112
70
|
|
Pour cette représentation, la charge de
chaque période est calculée comme indiqué précédemment. Quant à la capacité,
elle provient du fichier des centres de charge avec le calendrier associé. Le
diagramme illustre les rapports charge/capacité de chaque période et repère les
écarts à la ligne charge = 100 % (capacité). Le schéma peut être dessiné avec
l’axe des temps vertical comme sur la figure précédente ou horizontal comme
dans l’exemple de synthèse décrit en fin de chapitre.
Le profil de charge est une
représentation très visuelle qui permet de mettre clairement en évidence les
périodes de surcharge et de sous-charge. Il est alors aisé d’anticiper les
problèmes et de prendre les mesures appropriées pour lisser la charge en
respectant les dates de besoins. En cas de surcharge, deux solutions extrêmes
consistent à augmenter la capacité ou réduire la charge, et toute solution
intermédiaire est envisageable.
VI- La gestion d’atelier :
1- Définition :
La planification à trois niveaux
successifs (PIC, PDP et calcul des besoins), respectivement validés par les
calculs de charges, a conduit à des ordres proposés. Le gestionnaire va maintenant
devoir en lancer l’exécution. Le but de la gestion d’atelier est d’aider
celui-ci à livrer les bons ordres de fabrication à la bonne date et notamment
d’agir pour rendre disponible la capacité nécessaire.
Nous appellerons pilotage des activités
de production (PAP) l’activité destinée à piloter l’exécution qui a été
planifiée dans la partie supérieure de MRP2. Le mot pilotage est choisi
volontairement pour souligner l’interactivité par opposition au mot
traditionnel
de suivi de production qui semble ne représenter qu’une course après la réalité
sans souhait d’intervenir ! Nous allons, dans cette activité, passer de la
planification à l’évolution des produits dans l’entreprise, jusqu’à la sortie
des produits de l’atelier vers le magasin de stockage des « produits
finis ». parallèlement à
cette évolution physique des produits, les ordres de fabrication (OF) vont
évoluer selon leur état : ordre proposé, ordre lancé (ou ouvert, ou en
cours), jusqu’à l’état ordre fermé.
Le PAP cherche à optimiser la relation
entre les hommes, les machines, les stocks et les mouvements physiques (des
matières premières aux produits finis) pour exécuter le PDP, contrôler les
priorités, améliorer l’efficacité (productivité), minimiser les stocks,
diminuer les en-cours et améliorer le service client.
Les ressources pilotées sont les
suivantes : le personnel, l’outillage, les machines, et les matériaux.
2- Activités lors de l’exécution :
Le PAP recouvre cinq principales
activités lors de l’exécution :
-
Vérification et lancement ;
-
Programmation détaillée ;
-
Suivi de production ;
-
Contrôle et rétroaction ;
-
Fermeture de l’ordre.
3- Condition de bon fonctionnement :
Soulignons maintenant les conditions de
bon fonctionnement du PAP que nous allons répartir en cinq points.
3-1- Principes de base :
L’exécution doit être
réalisée selon la planification établie ; on déterminera à ce niveau la
priorité des opérations et non celle des ordres (celles-ci provenant des dates
de fin du calcul des besoins). Il s’agit enfin de gérer les ressources de
l’atelier et non pas de les acquérir (un achat de machine ou une embauche de
personnel ne se décide pas à ce niveau !). Le tableau suivant résume de
quelle manière la PAP acquiert les informations fondamentales nécessaires.
Figure : Les informations du pilotage des activités
de la production
|
|
Calcul des besoins
|
Autres sources
|
|
Quoi ?
|
code article
|
|
|
Quand ?
|
date de fin
|
|
|
Combien ?
|
quantité
|
|
|
Où ?
|
|
fichier centres de charge
|
|
Comment ?
|
|
fichier gamme
|
3-2- Qualités du
système de planification :
Il doit présenter les quatre qualités
suivantes :
·
être complet et intégré,
·
formel ;
·
valide ;
·
réaliste.
3-3- La base de données :
Elle peut être centralisée ou répartie,
mais elle doit être unique, les données doivent être précises, complètes,
clairement définies et surtout accessibles par le système du PAP.
3-4- L’interface :
L’interface entre le système de
planification et le système de pilotage des activités de production doit être
formelle.
4- La mesure de performance :
Là come ailleurs, cette mesure indique
si les engagements sont tenus ou si des actions correctives doivent être
menées. L’objectif de l’atelier est de respecter les dates de fin d’opérations
ou d’OF. Les seules qui comptent pour le service client sont les dates de fin
d’OF. Un indicateur simple permet de mesurer cette performance :
Nombre d’OF avec date de fin dans la période et
terminés dans sa période
Nombre total d’OF avec date de fin dans la période
Une fonction souvent mal remplie est le
retour d’information depuis l’atelier. Lorsqu’un retard est prévisible ou
constaté au niveau de l’atelier, celui-ci doit avertir le gestionnaire ou
l’atelier client de façon à pouvoir mesurer les conséquences de ce retard et
prendre les mesures adéquates.
5- Le suivi des flux :
Il constitue pourtant une
aide précieuse au pilotage de la production. Le principe en est très simple
puisqu’il s’agit de mesurer et contrôler le flux physique qui passe à travers un
centre de charge (ou un atelier) pour une période données. Ce pilotage est
évidemment le plus utile pour un poste goulet.
vii – Régulation de MRP2 :
Dans ce chapitre, nous avons présenté
les divers niveaux de planification et de gestion d’atelier constituant le
management des ressources de la production. Nous avons notamment montré leur
enchaînement depuis le domaine stratégique jusqu’à celui de l’atelier. Nous
avons à plusieurs reprises souligné la nécessité d’un réalisme dans la mise en œuvre à tous
les niveaux.
Pour y pouvoir le système comporte trois
boucles fonctionnelles de régularisation schématisées sur la figure
suivante et décrites ci-après.
Parmi ces trois boucles :
·
la première concerne les délais. Elle est double et relie les
résultats de la planification des capacités aux deux niveaux constitués par le
calcul des besoins nets et le programme directeur de production.
·
La deuxième suit les charges et capacités. Elle connecte le lancement
des ordres à la planification des capacités par le suivi du flux des charges.
La troisième, enfin, traite des priorités. Elle est située entre, d’une
part l’ordonnancement et le suivi à court terme et, d’autre part, le calcul des
besoins.
VIII- Conclusions :
Le management des ressources de la
production est donc une méthode de planification de l’ensemble des ressources d’une
entreprise industrielle. Cette méthode comprend trois niveaux de planification,
avec détail de plus en plus fin depuis le plan industriel et commercial, en
passant par le programme directeur de la production vers le calcul des besoins
nets. Cette planification prépare l’exécution.
La planification est fondée sur une
prévision de la demande, indispensable quelle que soit la typologie de vente de
l’entreprise, mais de nature différente selon le cas.
L’évaluation des besoins est à tous les
niveaux calculée à capacité infinie mais doit toujours être validée par un
calcul de charge. Il faut surtout s’attacher à une bonne planification de
« tête » (PIC puis PDP), réaliste , pour bénéficier d’un calcul des
besoins utile, conduisant à une exécution ainsi facilitée. Nous avons également
mentionné la régularisation par des boucles de rétroaction.
Que devient MRP2 dans l’optique de la
production au plus juste ? Il est utopique de vouloir faire réagir toute
l’industrie instantanément à la moindre demande du client final créant le
besoin indépendant d’Orlicky. Quelle que soit la typologie de vente de
l’entreprise, nous retombons sur les incontournables prévisions commerciales
permettant une planification des ressources de l’entreprise en stocks,
machines, main-d’œuvre avec évaluation des charges et des capacités. Les
Japonais, maîtres dans l’art du juste-à-temps, estiment qu’il faudrait anticiper à dix ans, mais que devant la
difficulté ils se contentent d’évaluer jusqu’à cinq ans. Evidemment, il s’agit
ici de la « tête » de MRP2 (PIC) et à plus court terme du programme
directeur de production. Il faut souligner l’évolution fondamentale de la
méthode dans le cas d’une exécution au plus juste : la planification ne
donne qu’une enveloppe estimée au niveau du PIC, puis affinée d’une manière
plus solide à plus court terme dans les PDP. L’exécution, quant à elle, n’est
plus réalisée sur la base d’une programmation poussée par la planification,
mais seulement tirée par l’aval. On remarque le lien étroit et indispensable entre
planification et exécution ainsi que le besoin de flexibilité permettant de
réagir en temps réel.
Ce chapitre nous a permis
de développer la base d’une planification solide de la production. Nous avons,
dans le dernier paragraphe, évoqué l’évolution vers l’excellence en citant
l’approche juste-à-temps et lean
Production que nous développerons au chapitre plu tard. Nous allons dès le
prochain chapitre présenter la méthode la plus connue du JAT, la méthode de
Kanban, méthode de gestion d’atelier qu’il ne faut pas confondre avec le JAT
lui-même
Chapitre 6 : management de ressources de la production (MRP2) PARTIEII
Reviewed by IstaOfppt
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