La fonction achats

A - Historique de la fonction achats dans les entreprises

La fonction achats n'est véritablement reconnue dans les entreprises que depuis trente ans. Dans un contexte de pression concurrentielle accrue et de passage d'une économie de production, avec des forts volumes de vente, à une économie globalisée, les organisations se sont concentrées de plus en plus sur leurs marges. Les prix de vente ne pouvant croître indéfiniment, les achats se sont alors présentés comme la fonction la plus efficiente pour préserver et améliorer les marges des entreprises. Il est communément admis que les achats représentent en moyenne 60 % du chiffre d'affaires dans les entreprises européennes. Réussir à abaisser leurs coûts se ressent donc automatiquement dans leur marge bénéficiaire.

A - 1. Le temps des approvisionneurs

La fonction achats s'est développée en plusieurs étapes, d'abord dans l'industrie, puis dans le tertiaire. La première étape, assez administrative, a consisté à créer des postes spécialisés dans le suivi des approvisionnements. Ces «approvisionneurs», encore présents aujourd'hui, se doivent notamment de connaître les termes des contrats passés avec les fournisseurs, mais il ne leur appartient pas généralement de les référencer. Ce n'est que dans un deuxième temps que la fonction achats, telle qu'on l'entend aujourd'hui, a pris son envol. L'acheteur est devenu celui qui recherche les fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l'entreprise en termes de qualité, de coûts et de délais. Il passe les appels d'offres et négocie les contrats en lieu et place des prescripteurs internes.

A - 2. La professionnalisation des achats

A partir de la fin des années quatre-vingt-dix, le métier d'acheteur connaît une professionnalisation accrue Grâce à la démocratisation d'Internet, de nouveaux outils apparaissent: l'e-procurement et surtout l'e-sourcing révolutionnent le métier en termes d'organisation et de moyens. L'acheteur devient un cost killer, une image négative dont il mettra plusieurs années à se défaire. Au milieu des années 2000, le métier s'anoblit. Dans un contexte économique difficile, l'acheteur est celui qui permet à l'entreprise de conserver ses marges, de nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher l'innovation. Enfin, il est dernièrement celui qui contribue à la bonne image de l'entreprise à travers le développement d'une politique d'achats durables.

A - 3. Des familles d'achats à conquérir

L'historique de la fonction achats montre une prise de contrôle progressive par celle-ci des différentes dépenses de l'entreprise, souvent en conflit d'abord avec les prescripteurs internes habituellement maîtres de leurs dépenses, puis en partenariat avec eux. Cependant, toutes les familles d'achats ne sont pas encore sous le contrôle de la fonction, notamment dans l'univers des achats hors production (ressources humaines, marketing, communication, etc.). L'évolution se poursuit donc dans cette direction même si les acheteurs doivent faire face à de grandes résistances en interne et à l'incompréhension de certains fournisseurs.

B - Les organisations achats dans les entreprises

B - 1. Les organisations achats centralisées

Dans le cadre d'une organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Celle-ci peut être rattachée à la direction générale de l'entreprise, ce qui témoigne du caractère stratégique de la fonction, ou à une autre direction, le plus souvent la direction administrative et financière. Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien évidemment à davantage d'indépendance. Le rattachement à la direction générale est souvent le signe d'une certaine maturité de la fonction tandis qu'être sous l'autorité de la direction financière montre que la stratégie achats de l'entreprise porte avant tout sur les réductions de coûts et moins sur la recherche de la qualité et de l'innovation

Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats hors production. Les collaborateurs peuvent être répartis par familles d'achats, configuration la plus classique. Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. A noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d'autres domaines que les achats, comme les services généraux ou la logistique.

B - 2. Les organisations achats décentralisées

Dans le cadre d'une organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à la direction d'une business unit. Ce type d'organisation est plus fréquent dans l'industrie. Loin des fonctions centrales, les achats n'en sont pas moins stratégiques au sein de leur business unit puisque les équipes sont essentiellement focalisées sur les achats de production. Un même groupe peut donc posséder plusieurs directions achats, sans qu'il y ait nécessairement un lien entre elles. Autre cas de figure: des achats de production gérés en local mais des achats hors production centralisés au niveau du siège social.

Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui, comme son nom l'indique, coordonne les achats des business units sur un certain nombre de projets pouvant être menés en commun.

II/ Les acheteurs dans les entreprises

A - Portrait-robot de l'acheteur d'aujourd'hui

La fonction achats s'est fortement professionnalisée et s'est aussi en partie féminisée depuis dix ans. Aujourd'hui, les acheteurs ont généralement un niveau bac + 5. Et ils sont recrutés dès leur sortie de l'école car leur profil est particulièrement recherché. Les achats s'internationalisent et les entreprises ont besoin de collaborateurs polyvalents, venant d'horizons divers, bons communicants et maîtrisant la langue anglaise. Cependant, tous les acheteurs n'exercent pas dans des situations complexes ou internationales et certains postes requièrent un niveau bac + 2 ou 3.

Pour ce qui est des profils, il convient de distinguer les responsables achats des acheteurs. Pour les premiers, le management d'équipe, la vision stratégique et la capacité à négocier en interne sont les premières compétences. Quant aux seconds, ils disposent de compétences spécialisées en matière de marchés et de négociations.

Il faut également différencier les acheteurs selon la taille de l'entreprise. Dans les grands comptes, l'acheteur fait partie d'un service très structuré, sa responsabilité est beaucoup mieux définie et il est spécialisé sur une activité, un métier. Dans une moyenne entreprise, il lui est déjà confié plus de responsabilités. Dans une TPE, il est multitâche.

Par ailleurs, l'acheteur est un connaisseur de plus en plus fin des outils informatiques dédiés à sa fonction, une part de la valeur ajoutée de l'achat étant de produire. des tableaux de bord, des ratios et d'informatiser les procédures. Enfin, du fait de son travail en binôme avec l'opérationnel, technicien du produit à acheter, c'est un homme de réseau qui garde le contact avec ses clients internes.

B - Les différentes fonctions dans les achats

Il existe de nombreuses fonctions dans le domaine des achats. Dans les entreprises, on peut néanmoins distinguer deux grandes familles: les acheteurs de production et les acheteurs hors production.

De leur côté, les acheteurs dans la grande distribution représentent une famille à part entière. C'est également le cas dans la sphère publique où la fonction est en train de se professionnaliser.

Historiquement, les acheteurs de production sont apparus les premiers dans les organisations. Les achats de production étant considérés comme stratégiques, les acheteurs industriels jouissent d'un certain statut au sein des directions achats. La fonction évoluant rapidement, de nouveaux titres sont apparus. L'importance grandissante des pays à bas coûts dans les stratégies achats a, par exemple, provoqué l'émergence de responsables du sourcing international. La montée en puissance de la notion de qualité a eu pour conséquence la naissance de la fonction de responsable de la qualité achats. Des juristes spécialisés dans les achats ont également fait leur apparition.

Les acheteurs hors production, pour leur part, occupent une place de plus en plus importante dans les organisations achats. Les entreprises se sont en effet rendu compte qu'il existait un potentiel d'économies substantielles dans des familles d'achats qui n'avait jamais été décelé jusqu'à présent.

Au sommet de l'organisation, le directeur achats est chargé de manager toute la fonction et de faire l'interface avec la direction générale ou le directeur de la production.

C - La formation achats

Qu'elle soit initiale ou continue, la formation a vu son offre se développer fortement ces dernières années parallèlement à la montée en puissance de la fonction dans les entreprises. Les 3^es cycles de type master ou mastère spécialisé, après une école d'ingénieurs ou de commerce, sont les diplômes les plus recherchés par les recruteurs. Les masters, qui correspondent peu ou prou aux anciens DESS universitaires, sont des diplômes délivrés au nom de l'Etat.

Les mastères spécialisés (MS), quant à eux, sont des formations reconnues par l'Etat et ayant reçu le label de la Conférence des grandes écoles, une association regroupant un certain nombre d'établissements d'enseignement supérieur. Aujourd'hui, il existe une trentaine de diplômes de ce type. En revanche, le nombre de MBA (Master Business Administration) spécialisés achats se comptent sur les doigts d une main. Destinés aux cadres de haut niveau, ils n'en restent pas moins des formations très réputées.

A noter qu'il existe également des licences professionnelles spécialisées dans les achats, encore peu connues des professionnels en poste, mais qui tendent à se développer. 

III/ Le processus achats

L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles exécutées de façon chronologique. Le processus achats peut se décomposer en six phases essentielles : la définition du besoin, la recherche de fournisseurs, le lancement d'appel d'offres, l'analyse des offres, la négociation et la contractualisation. Chaque phase doit être abordée avec rigueur et méthodologie. Tout au long de ce processus, l'acheteur se doit d'être à l'écoute de ses prescripteurs internes afin de cerner leurs besoins. Il doit également suivre et gérer de manière efficace les relations avec ses fournisseurs e anticiper les éventuels risques.

A - La définition du besoin

Cette première étape revient à définir correctement le produit ou le service que l'on veut acheter, en adéquation avec les besoins de l'entreprise. La rédaction d'un cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis de ce produit ou de ce service. Le cahier des charges est rédigé soit de façon détaillée, soit de façon fonctionnelle. Dans le premier cas, les fournisseurs se contentent d'y répondre point par point. Dans le second cas, le donneur d'ordres fait appel à leur capacité à proposer des solutions.

Plusieurs rubriques peuvent apparaître dans le cahier des charges. Le contexte de l'achat permet aux fournisseurs d'avoir une vision claire de l'enjeu. Une description des caractéristiques du produit ou du service doit y figurer. Le cahier des charges précise aussi les conditions commerciales (coût, objectif, conditions de règlement devise de facturation, etc.) et indique les critères que doivent remplir les fournisseurs pour répondre à l'appel d'offres, ceci dans le but de mieux gérer les risques Plus les termes du cahier des charges sont précis et couvrent tous les problèmes susceptibles de se poser plus les risques sont réduits.

Les prescripteurs internes concernés doivent être associés à la rédaction de ce cahier des charges. Ce qui est par ailleurs une bonne occasion d'améliorer la communication interne. L'acheteur doit se poser la question du juste besoin. Le client interne a-t-il défin un besoin juste? Y a-t-il un risque de sur-qualité, qui se traduit par des coûts élevés et inutiles? Si tel est le cas, l'acheteur doit travailler avec son prescripteur in terne afin de mieux définir le besoin, sans accepte des exigences exagérées et motivées par une attente de sécurité absolue.

B - La recherche de fournisseurs

A cette étape du processus achats, deux hypothèses sont possibles. Dans la première, les fournisseurs pouvant répondre aux besoins font déjà partie du panel de l'entreprise. Dans ce cas, ils sont connus, évalués et les risques sont maîtrisés. Dans la seconde hypothèse, le besoin a évolué et il faut rechercher de nouveaux fournisseurs. Dans ce cas, il faut employer des méthodes de sourcing et d'homologation des nouveaux fournisseurs.

Le sourcing se déroule en trois grandes étapes :

- La première consiste à rechercher des données macroéconomiques. Cette recherche est caractérisée par l'identification d'une zone géographique à explorer, par la qualité du produit (ou du service) à partir de la définition d'objectifs opérationnels et, enfin, par le produit (ou le service) lui-même. Tous ces aspects doivent être croisés et permettront l'identification des fournisseurs potentiels par pays.

- La deuxième étape est la collecte d'informations. Les fournisseurs potentiels sont contactés et répondent à des demandes d'information (Request for Information - RFI). Si le sourcing est international, les ambassades à l'étranger ainsi que les douanes peuvent apporter des informations sur les produits des fournisseurs.

- La troisième étape est la réalisation d'une cartographie à partir de toutes ces informations. Mais ce travail peut se révéler extrêmement long et délicat.

Une fois les fournisseurs ciblés, il faut les homologuer avant de pouvoir les consulter. L'homologation passe par des RFI complémentaires et des audits des fournisseurs. Le but de cette homologation est de minimiser les risques financiers, les risques de fiabilité technique ou les capacités logistiques.

C - L'appel d'offres

C - 1. L'équipe projet

Dans une démarche traditionnelle d'appel d'offres, il convient de déterminer quels collaborateurs auront la responsabilité du lancement. Selon les situations, cette équipe est composée différemment. Dans le cas d'une organisation achats centralisée, l'acheteur spécialisé concerné par le produit ou le service lance l'appel d'offres. Dans le cadre d'une organisation décentralisée forte, l'appel d'offres sera mené par l'acheteur leader. Dans le cas d'achats non stratégiques délégués aux utilisateurs, l'appel d'offres peut rester sous leur responsabilité.

C - 2. Les documents à fournir

Plusieurs documents constituent le dossier d'un appel d'offres

- une lettre d'introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés;

- un accusé réception que doivent retourner les fournisseurs;

- un guide de l'appel d'offres qui donne les principes particuliers régissant son déroulement;

- le cahier des charges des produits ou services;

- les termes et conditions de l'établissement d'une relation d'affaires;

- un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur;

- un guide de réponses qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de réponse...

- des annexes, s'il y a lieu.

Tous ces documents sont à envoyer aux fournisseurs, soit par courrier postal, soit par e-mail.

C - 3. Le cas des appels d'offres électroniques

L'appel d'offres peut aussi être lancé via une solution d'e-sourcing. Les éditeurs et prestataires proposent des outils de plus en plus performants. Les fournisseurs présélectionnés sont consultés en ligne et soumettent leurs offres sur un portail dédié. Par ce procédé automatisé, l'acheteur gagne un temps considérable pour analyser ses offres et garde une traçabilité.

D - L'analyse des offres

Une fois les réponses des fournisseurs reçues et validées, l'acheteur procède à l'analyse multicritères des offres reçues pour aboutir à une short-list.

L'analyse des offres se déroule généralement en deux temps.

- Une première étape de présélection s'effectue sur la base de critères ayant un caractère éliminatoire. Il peut s'agir d'une compétence technique particulière, des équipements industriels spécifiques, la localisation géographique, etc. Il est ainsi évident qu'un fournisseur de services de restauration uniquement basé à Lyon sera écarté pour une prestation à Paris. Les fournisseurs ayant franchi la première étape proposent des solutions a priori conformes au cahier des charges.

- La seconde étape consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, afin de faire un choix final Cette analyse doit être formelle et explicite. Elle permettra de communiquer sur le choix final non seulement en interne mais également vis-à-vis des fournisseurs non retenus pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.

D - 1. Le critère de la qualité

Le premier critère de sélection est la qualité du produit ou du service acheté, à condition, bien entendu, que le cahier des charges soit toujours bien respecté. Il faut donc maîtriser parfaitement le produit ou service acheté. D'autant que les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs dont les systèmes de management et les pratiques qualité sont bien définis. La certification sur une norme Iso est souvent recherchée car elle démontre la capacité de l'entreprise à répondre aux besoins de ses clients de manière optimale.

D - 2. Le coût global d'acquisition

Le deuxième critère de sélection est le coût global d'acquisition et les conditions commerciales. L'acheteur doit maîtriser la structure de coûts de ses fournisseurs en demandant des chiffrages détaillés. Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents. Les conditions de règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms (modalités de la transaction) proposés avantageux selon la situation géographique. Le coût global d'acquisition doit également être compétitif.

D - 3. Le critère du délai

Le troisième aspect est le délai. Il doit être conforme au besoin et maîtrisé. Dans un contexte où les plannings des entreprises sont de plus en plus tendus, les délais de livraison, de mise à disposition, de mise en service sont des critères-clés pour sélectionner des fournisseurs. Le fournisseur choisi dispose donc d'un système logistique lui permettant de livrer à l'heure et, en cas de besoin, être capable de stocker.

D - 4. Les autres critères

Certains critères comme la faculté d'adaptation, la sécurité financière et la pérennité de l'entreprise sont également à prendre en compte. Une fois les offres analysées sur la base de ces critères, quelques fournisseurs sortent du lot et l'acheteur peut engager les négociations commerciales avec ceux qui répondent le mieux à ces critères

E - La négociation

La préparation de la négociation peut se dérouler en trois phases: recueillir des informations sur le fournisseur, préparer techniquement le dossier et élaborer une stratégie de négociation.

E - 1. La collecte d'informations

Avant de proposer une négociation, il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, le produit, le service et le poids de l'achat à réaliser.

Pour un fournisseur homologué, l'acheteur dispose en amont de certains éléments sur ce dernier comme son marché, l'historique des achats précédents, les évaluations et les audits réalisés. Pour un nouveau fournisseur, les points principaux à analyser sont sa situation économique, son positionnement concurrentiel, ses prévisions d'activité et ses moyens de production.

Concernant le produit, il faut analyser les caractéristiques principales, les performances et son positionnement final. Il convient aussi de connaître la part des achats de l'entreprise dans le chiffre d'affaires du fournisseur. Cela permettra d'évaluer le rapport de force et de s'en servir comme un levier.

E - 2. La préparation technique du dossier

La préparation technique du dossier consiste à déterminer les clauses à négocier et les objectifs à atteindre. L'acheteur doit identifier les clauses sur lesquelles il peut faire des concessions au vendeur. Il convient de hiérarchiser les priorités dans les négociations et de se fixer des objectifs à la fois réalistes et ambitieux. Pour chaque point de la négociation, l'acheteur doit préparer des arguments afin de convaincre le fournisseur d'améliorer son offre. Pour être efficaces, les arguments doivent s'appuyer sur des faits, des données et des démonstrations.

E - 3. La définition d'une stratégie de négociation

Plusieurs possibilités s'offrent à l'acheteur Soit il choisit d'aborder la négociation en bloc, en traitant toutes les clauses en même temps. Soit il négocie de façon séquentielle et les clauses à négocier sont abordées les unes après les autres. Cette dernière approche est plus facile à maîtriser car l'acheteur ne passe à la clause suivante qu'après avoir atteint son objectif. Il est conseillé de commencer par les points les plus faciles et de finir par ceux susceptibles d'engendrer des difficultés.

Concernant la négociation elle-même, l'acheteur doit mener les débats et intervenir en premier, afin de prendre en main la conduite de l'entretien qu'il ne lui faudra pas lâcher.

La conclusion lui permet de récapituler les accords négociés afin d'obtenir un assentiment explicite du vendeur. Il procède enfin à la rédaction d'un compte rendu que les deux parties signent.

F - La contractualisation

Cette phase du processus achats est le résultat de la négociation et intervient après le choix final du fournisseur. C'est une étape relativement simple si les autres phases se sont bien déroulées. Mais il faut rester vigilant afin d'éviter les surprises après la signature du contrat. La contractualisation consiste à établir un contrat d'achat ou un bon de commande entre l'entreprise et le fournisseur. C'est un lien juridique entre les deux parties. Ce contrat reprend tous les termes des accords convenus lors de la négociation.

Tout contrat doit contenir un certain nombre d'informations indispensables. Les parties ou contractants doivent être mentionnés en début du document: le nom de l'entreprise qui achète, celui du fournisseur et leurs adresses. L'objet du contrat, c'est-à-dire le bien ou le service acheté, doit y figurer. La qualité requise y est aussi précisée, souvent en annexant un fichier qui reprend le cahier des charges (matières, dimension...). Le prix, la quantité, les dates de livraison, les pénalités de retard, les incoterms (modalités de la transaction) et la garantie font l'objet d'une clause spécifique. Une juridiction doit être choisie pour régler d'éventuels litiges. S'il y a lieu, il convient de préciser s'il y a une procédure de suivi post-commande. Dans le cas d'un contrat long, la durée doit être précisée tout comme les conditions de rupture ou de reconduction de contrat.

La signature du contrat ne peut intervenir qu'après acception du contenu par les deux parties. Cette signature traduit leur engagement à respecter toutes les clauses du contrat.

IV/ Politiques et stratégies achats

Outre l'amélioration de la performance économique des achats, l'innovation et le développement durable, une direction achats doit se concentrer sur l'anticipation et la gestion des risques. L'ensemble des décisions seront hiérarchisées en fonction des priorités stratégiques. Elles ont pour but de définir les procédures à respecter vis-à-vis des clients internes. Elles permettent également la mise en oeuvre de plans d'actions et la définition d'objectifs opérationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.

A - Coûts, qualité et délais

A - 1. Les stratégies liées aux coûts

Si l'objectif principal est souvent de réduire les coûts, es directions achats peuvent également chercher à mieux répartir leurs dépenses. Plusieurs approches sont possibles.

Lorsque l'entreprise a plusieurs filiales ou plusieurs sites, la globalisation des achats est un moyen de commander des volumes particulièrement importants. Elle constitue un levier de négociation auprès des fournisseurs.

La direction achats doit donc émettre des décisions permettant la coordination et le suivi de cette globalisation La direction achats peut décider d'aller au-delà d'une simple relation avec ses fournisseurs les plus importants. Une politique de partenariat ou de codéveloppement peut donc être mise en place. Si elle suit cette démarche, l'acheteur doit avoir le souci de mieux maîtriser la structure de coûts et d'approfondir la connaissance de l'entreprise sur la stratégie, l'organisation et les processus desdits fournisseurs.

L'externalisation est un levier utilisé par les entreprises afin d'accroître leur avantage concurrentiel. Après une analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise, la direction des achats doit décider s'il faut recourir à des prestataires pour certaines activités à faible valeur ajoutée. S'il est nécessaire d'externaliser, les solutions dédiées doivent être définies et particulièrement leur périmètre. Dans un contexte de mondialisation où les entreprises doivent être compétitives, les directions achats n'ont souvent pas d'autre choix que de se tourner vers les pays à bas coût (low cost countries - LCC). Elles définissent donc des stratégies et des politiques pouvant renforcer leurs expertises et leur visibilité locale dans ces pays. Il arrive même que certaines directions disposent des indicateurs liés aux achats réalisés dans les pays à bas coûts, car elles fixent comme objectif à leurs acheteurs un pourcentage minimum d'achat réalisé dans ces pays

A - 2. Les stratégies liées à la qualité

Les décisions stratégiques liées à la qualité décrivent le dispositif d'assurance qualité fournisseurs à développer. Elles ont pour but d'éviter la non-qualité. Ainsi des orientations portant sur le suivi des fournisseurs doivent être données. Des audits et des plans d'actions en cas de dérives doivent être envisagés.

A - 3. Les stratégies liées aux délais

Le respect des délais annoncés mais aussi la capacité à s'adapter aux impondérables sont les principaux objectifs des directions achats. Celles-ci doivent donc avoir le souci de la maîtrise du flux logistique des fournisseurs, de leur capacité à stocker et à gérer d'éventuelles livraisons de dernière minute.

B - Les stratégies liées au panel fournisseurs

B - 1 . L'identification des «bons» fournisseurs

L'un des objectifs des directions achats est d'adopter une démarche proactive par rapport à la gestion du panel fournisseurs. Cette démarche inclut la rationalisation du panel. Gérer son panel, c'est décider qui sont les meilleurs fournisseurs sur tel ou tel segment d'achat. Or, répondre à la question «qu'est-ce qu'un bon fournisseur?» est très difficile.

Un bon fournisseur n'est pas obligatoirement celui qu a proposé le meilleur prix lors du dernier appel d'offres. Décrire ce qui fait un bon fournisseur sur une famille d'achat, c'est avant tout comprendre quels sont les leviers de compétitivité et ses composantes de coûts. C'est un exercice complet et complexe.

En fonction de l'état concurrentiel du marché, la technicité du produit, le nombre de références concernées, des risques encourus et de la vision stratégique des fournisseurs, on peut classer les fournisseurs différemment. Un partenaire privilégié est un fournisseur qui a une maîtrise technique et technologique d'un produit ou d'un service. Sa vision stratégique compatible avec celle de l'entreprise notamment grâce à l'innovation. Il devient, de ce fait, un partenaire avec qui partager les risques et les profits. Un bon fournisseur global, quant à lui, sera un prestataire qui propose dans son catalogue plusieurs types de produits ou services. Des volumes d'achats importants peuvent être regroupés chez lui. Il existe aussi des bons fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs à risques, le risque pouvant porter sur des points tels que la qualité, la stabilité économique ou encore la dépendance achat.

B - 2. La rationalisation du panel fournisseurs

Lorsqu'elle est bien menée, la rationalisation du panel génère de nombreux bénéfices. Parmi les gains immédiats, la globalisation des volumes d'achats met l'acheteur en meilleure position de négociation. Les coûts administratifs liés à la gestion d'un grand nombre de fournisseurs disparaissent. A plus long terme, la réduction renforce généralement les relations avec les partenaires restants.

Une méthode basique destinée à rationaliser le panel fournisseurs est la méthode ABC (Activity Based Costing). Cette dernière permet de distinguer trois segments d'achats : le premier qui regroupe 80 % des achats pour seulement 20 % des fournisseurs, le deuxième qui regroupe 15 % des achats pour 20 % des fournisseurs et enfin le troisième où 60 % des fournisseurs du panel ne correspondent qu'à 5 % du volume des achats. La rationalisation s'effectue alors sur ce troisième segment. Les directions achats doivent donc, à partir des bases de données, identifier les produits les moins commandés sur les deux dernières années et isoler les premiers fournisseurs à éliminer. Il est aussi possible de demander à un fournisseur de rang 1 de gérer directement la relation avec un fournisseur de rang 2. Ceci reste néanmoins un processus lourd. A noter que la direction achats doit donner des directives sur les critères d'élimination des fournisseurs du panel afin d'éviter les problèmes contractuels en cas d'éviction abusive.

C - La recherche de l'innovation

L'une des valeurs ajoutées de la fonction achats est la détection de l'innovation chez les fournisseurs, car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. L'enjeu consiste à dépasser la stricte analyse des coûts de chaque fournisseur pour analyser la valeur qu'il apporte dans le développement de l'entreprise.

La direction achats doit mettre en place une veille technologique en amont. Il faut mettre en avant les fournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de l'entreprise, pouvant s'engager dans la durée et témoignant d'une solidité financière suffisante. Cette veille doit permettre la construction d'une cartographie de couples fournisseurs/technologies. Ce travail en amont a porté ses fruits car, une fois le choix effectué, une bonne connaissance du partenaire rend la relation plus efficace et améliore l'anticipation des développements futurs. La direction achats doit également s'efforcer d'intégrer les fournisseurs lors de la conception des produits ou services. Si elle intègre traditionnellement les fournisseurs lors de la phase de développement, elle gagne à les impliquer plus en amont. Tout d'abord, cette démarche permet de mieux maîtriser les coûts et les objectifs mais aussi de réduire les délais de développement par intégration, dès le départ, d'un plus grand nombre de contraintes et de solutions. De plus, cette implication permet d'améliorer le taux de réussite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.

D - Le développement durable

Le développement durable est un nouvel objectif pour les directions achats qui découle de la stratégie d'entreprise. Il recouvre généralement la responsabilité sociétale (ou sociale) et environnementale de l'entreprise. Dans les achats, ses domaines d'application sont spécifiques.

Pour être en phase avec les principes du développement durable, la direction achats doit veiller à ce que les fournisseurs s'engagent en matière de pratiques sociales et de respect de l'environnement. A travers des audits, elle devra valider leurs pratiques de façon objective. Comment ? Grâce à des grilles d'évaluation composées de critères précis et intégrés dans les procédures achats.

La direction achats doit veiller à la rédaction d'une charte achats et développement durable à destination des fournisseurs. Ce document contient généralement des règles d'éthiques à respecter entre les acheteurs et les fournisseurs. Il a également pour objectif d'encourager l'éco-conception et le respect de l'environnement, mais également d'inciter les fournisseurs à se mettre en conformité avec la législation et les conventions de l'Organisation internationale du travail.

V/ Les outils achats

A - Les logiciels de pilotage

Le logiciel de pilotage le plus en vogue dans les achats est... Excel! En effet, plus de 60 % des acheteurs recourent quotidiennement à la célèbre application de Microsoft pour concevoir des tableaux de bord et autres comptes rendus d'activité (source: enquête Demos / Décision Achats 2010). Principal avantage: la relative simplicité d'utilisation d'un tableur. En revanche, une telle solution ne répond pas aux besoins parfois complexes d'une direction achats, notamment en termes de saisie, de partage et d'actualisation des informations De même, les ERP et les logiciels de Business Intelligence permettent d'extraire un certain nombre de données et d'analyser les dépenses de l'entreprise. Cependant, les informations restituées, principalement d'ordre comptable, ne sont pas directement exploitables par les acheteurs et leur interprétation se révèle compliquée. Pour surmonter ces difficultés, il existe néanmoins des logiciels dédiés à la fonction achats.

A - 1. Les logiciels de consolidation des données achats

Qui achète quoi et à quel prix? Les logiciels de consolidation des données permettent à une direction achats de connaître avec précision la nature et le montant des dépenses de l'entreprise. Cela paraît évident pour un néophyte et pourtant, dans les faits, les acheteurs ont souvent bien du mal à déterminer les volumes d'achats par famille, par structure ou par zone géographique Autant de données indispensables pour déployer toute stratégie achats. L'utilisation d'un logiciel de consolidation des données («Spend Analysis») permet de résoudre ce problème récurrent. En quelques clics, l'entreprise connaît, à partir des factures fournisseurs, le montant des achats selon la classification qu'elle aura définie Les données sont consolidées dans des tableaux qui pourront être ensuite analysés par les acheteurs. Attention, toutefois, les logiciels de Spend Analysis ne détectent pas les erreurs de facturation et possèdent une marge d'erreur importante, en particulier dans le domaine du hors production où les petites factures erronées sont nombreuses.

A - 2. Les logiciels de pilotage achats

Environ 32 % des entreprises déclarent utiliser un logiciel de pilotage dédié à la fonction achats (source étude Demos / Décision Achats 2010). Ces applications permettent de centraliser les données, de partager les informations et d'analyser les dépenses de l'entreprise. Ils fournissent toute une batterie d'indicateurs et de statistiques par famille d'achats ou par collaborateur (nombre d'appels d'offres, historique des contacts, etc.). Ils permettent ainsi d'analyser la performance de chaque acheteur (économies générées, respect des plannings, etc.) et d'apporter des correctifs si nécessaire. Le déploiement d'un logiciel de pilotage est donc le signe d'une professionnalisation accrue de la fonction achats dans l'entreprise.

B - L'e-achat

Comme son nom l'indique, l'e-achat revient à utiliser un certain nombre d'applications et de technologies liées à Internet. Il recouvre le processus achats en lui-même (e-sourcing) mais également le processus d'approvisionnement (e-procurement).

B - 1. L'e-sourcing

Les logiciels d'e-sourcing sont composés de plusieurs modules qui suivent, peu ou prou, toutes les étapes d'un processus achats traditionnel. Par exemple, un module paramétré par l'entreprise permettra à tout acheteur de définir son besoin selon une méthodologie prédéfinie par la direction achats.

On distingue également les modules d'e-RFI (Request for Information), qui permettent à un acheteur de demander des informations à leurs fournisseurs, des modules d'e-RFQ (Request for Quotation), autrement dit des modules d'appel d'offres en ligne.

Mais les applications les plus connues de l'e-sourcing restent les modules d'enchères en ligne, plus couramment appelées enchères inversées. D'une efficacité redoutable, ces modules permettent de mettre en compétition, en direct et dans un temps limité, des fournisseurs. A charge pour ces derniers de proposer l'offre, basée sur un indice et pas nécessairement sur un prix, la plus basse.

B - 2. L'e-procurement

Les plateformes d'e-procurement permettent d'automatiser la gestion des approvisionnements. Toutes les demandes d'achats, qui émanent des collaborateurs, sont ainsi formalisées via un module dédié. Les prescripteurs choisissent les produits et les services qu'ils souhaitent acheter dans les catalogues de l'entreprise. Des systèmes d'autorisation et de validation peuvent être mis en place, en particulier s'il s'agit de produits ou de services non référencés par la direction achats. Des logiciels de rapprochement et de contrôle des factures permettent de prévenir tout problème de paiement.

C - La conduite du changement

Quelle que soit la solution déployée, la conduite du changement est une étape incontournable pour assurer la réussite de tout projet, en particulier dans l'univers des achats. Une erreur courante est de souhaiter implémenter une suite logicielle complète, sans se préoccuper de la maturité achats de l'entreprise, des connaissances et de l'état d'esprit de ses acheteurs. La première règle consiste donc à partir de l'existant et des processus-clés de l'entreprise, et non de l'offre du marché. Il faut toutefois veiller à fixer des objectifs réalistes car la résistance au changement est toujours très présente lors de l'adoption d'un nouveau logiciel.

Informatiser ses achats revient à définir une nouvelle méthodologie, standard et partagée par tous les acheteurs de l'entreprise. Au-delà de l'aspect purement technologique, les SI achats représentent donc une véritable révolution d'un point de vue organisationnel et managérial. Pour réussir un tel projet, il est donc nécessaire d'établir un plan de déploiement et surtout d'adoption du logiciel achats. Celui-ci doit être progressif. Dans un premier temps, l'objectif est de faire adopter par le plus grand nombre les modules de base du SI achats. Dans un deuxième temps, des acheteurs plus expérimentés et volontaires testent des fonctionnalités plus avancées, par exemple les enchères inversées si l'entreprise ne les pratiquait pas jusqu'à alors. Enfin, dans un troisième temps, ce plan peut prévoir l'utilisation de la plupart des modules du logiciel par l'ensemble des acheteurs.

Le déploiement d'un SI achats est généralement confié à une équipe projet dont le rôle est d'informer, d'impliquer et de former, au final, les acheteurs. Sans oublier les fournisseurs, qui seront amenés à utiliser certaines fonctionnalités. En effet, si les fournisseurs ne sont pas bien préparés, le déploiement du projet et l'adoption du logiciel ont toutes les chances de ne pas aboutir. Par ailleurs, l'implication du top management ou du management intermédiaire est un facteur de succès souvent sous-estimé. L'implication d'un membre du comité de direction est indéniablement un plus, à condition que celle-ci soit constante.

Enfin, une bonne communication est la clé de voûte d'un projet réussi. L'enjeu est ici d'acheter mieux, pas nécessairement moins cher. Et pourtant, la réduction des coûts est souvent l'unique discours délivré aux acheteurs. Pour ce faire, il est utile de constituer un tableau de bord dont les indicateurs (nombre de personnes formées, familles d'achats traitées, fonctionnalités utilisées, etc.) suivent le déploiement du logiciel et son adoption par les utilisateurs. Réunions mensuelles, puis trimestrielles, débriefs après l'utilisation de certaines fonctionnalités, piqûre de rappel lors d'une formation semestrielle ou annuelle, compte rendu, newsletters, etc. Les moyens de communication à la disposition des directions achats ne manquent pas. Reste à trouver ceux qui conviendront le mieux à chaque entreprise.