Chapitre 6 : Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est un état prévisionnel des
flux de trésorerie (encaissements, décaissements). Il permet de vérifier la
cohérence du système budgétaire de l’entreprise avant l’établissement du budget
général.
La gestion prévisionnelle de la trésorerie comprend
quatre étapes :
- le recensement des prévisions de trésorerie (encaissements,
décaissements) à partir des autres budgets et des décalages de paiement ;
- l’élaboration
du budget de trésorerie pour une période de douze mois ;
-
l’équilibrage du budget de trésorerie avec comme objectif de tendre vers une
trésorerie zéro au moindre coût ;
-
le contrôle de la trésorerie en comparant les flux de trésorerie prévisionnels
à ceux constatés.
I) Les prévisions de trésorerie :
Objectif :
Dans le cadre de la gestion budgétaire, les prévisions
mensuelles des flux de trésorerie sur une période de douze mois
permettent :
- de prémunir l’entreprise
contre tout risque de cessation de paiement ;
- de prévoir les
besoins de financement externes à court terme et les ressources de financement
les mieux adaptés pour les couvrir ;
- de déterminer le
minimum de liquidités nécessaires à l’entreprise en fonction de ses
objectifs ;
- d’établir la
situation prévisionnelle de trésorerie à la fin de chaque mois ainsi qu’à la
fin de la période budgétaire ;
- d’équilibrer tout
au long de la période concernée les encaissements et les décaissements afin
d’éviter des fluctuations de trésorerie trop importantes ;
- de synthétiser l’ensemble
des actions de l’entreprise qui ont une incidence sur sa situation de
trésorerie future ;
- de porter un
jugement sur la politique générale de l’entreprise.
La collecte et
l’évaluation des prévisions :
Les prévisions de trésorerie en temps et en valeur
s’établissent de manière précise à partir :
des budgets acceptés en
amont, pour la période concernée, qui engendrent des flux
d’encaissements et de décaissements ;
→ des décalages de
paiement dus aux échéances et aux modes de règlement prévisionnels en
fonction de la politique commerciale de l’entreprise, des usages de la
profession, des règles sociales et fiscales ;
→ d’opérations prévues,
ne faisant pas l’objet d’un budget particulier, mais qui entraînent des
encaissements ou des décaissements ;
→ du bilan après
répartition, à la fin de la période précédente, où figurent les créances et
les dettes, qui seront encaissées et décaissées au cours de la période
concernée.
Précisons que les entreprises, tout secteur confondu,
doivent appliquer les plafonds des délais de paiements légaux, soit 45 jours
fin de mois ou 60 jours à partir de la date d’émission de la facture. Des dérogations
temporaires sont cependant accordées, sous certaines conditions.
Les prévisions ainsi recueillies sont ensuite classées selon
plusieurs critères et ventilées en fonction des modes et des délais de
règlement.
Quelle que soit leur
destination ou leur origine, les encaissements et les décaissements
prévisionnels sont évalués pour leur montant toutes taxes comprises lorsque
les opérations sont assujetties à la TVA.
Les prévisions des charges et des produits calculés (dotations
aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions, reprises sur
dépréciations et provisions…) sont exclues des prévisions de trésorerie
car elles n’entraînent aucun flux monétaire.
II- Le budget de
trésorerie :
Le budget de trésorerie est le dernier budget à établir
avant le budget général (composé des documents de synthèse prévisionnels). Il résulte
des autres budgets.
La structure du
budget :
Le budget de trésorerie est
élaboré, le plus souvent, mois par mois sur une période de douze mois, à partir
des prévisions de trésorerie. Il comprend quatre parties:
*trois budgets partiels ;
* un budget de trésorerie
proprement dit.
La
présentation des tableaux :
Chaque budget se présente sous la forme d’un tableau.
Les tableaux des encaissements et des décaissements sont
structurés d’après les critères de classement des prévisions.
Il est utile de prévoir pour chaque tableau une dernière
colonne destinée aux prévisions de trésorerie qui seront encaissées ou décaissées
au cours de la période ultérieure afin de faciliter l’établissement du bilan
prévisionnel.
Les principaux éléments constitutifs de chaque tableau sont
présentés ci-après.
a) Le budget des
encaissements :
b) Le budget de
TVA :
La TVA à décaisser doit être calculée en respectant les règles
fiscales en matière de déductibilité et d’exigibilité de la TVA, appliquées
à l’entreprise en fonction de son activité et de son régime d’imposition. Par
exemple, pour une entreprise prestataire de services, l’exigibilité de la TVA
intervient, en principe, aux dates d’encaissements.
Pour les entreprises assujetties au régime du réel normal,
le calcul est le suivant :
TVA à décaisser = TVA collecte TVA déductible
du mois M du mois M - du mois M
La TVA à décaisser du mois
M sera payée sur le mois M + 1, après déduction de l’éventuel crédit de TVA du
mois précédent.
Le montant de la TVA à
décaisser dans le mois est reporté dans le budget des décaissements.
c) Le budget des
décaissements :
d)
Le budget de trésorerie proprement dit:
Le budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et
permet de déterminer la situation de trésorerie à la fin de chaque mois :
Situation de trésorerie au début du mois
+ Total des encaissements du mois
– Total des décaissements du mois
=
Situation de trésorerie à la fin du mois
Principe :
La
situation prévisionnelle de trésorerie
dégagée à la fin de chaque mois, dans le budget de trésorerie, traduit
soit :
→ une trésorerie négative Þ déficit ;
L’équilibrage de la trésorerie consiste, à titre préventif,
à combler les déficits et à placer les excédents prévus en
programmant les solutions les plus avantageuses pour l’entreprise.
L’équilibrage s’effectue à l’aide d’un tableau intitulé plan
de trésorerie.
La gestion des
déficits :
Un solde négatif ou déficit traduit un besoin de
financement à court terme. Pour se procurer de la trésorerie, l’entreprise
peut prévoir dans un premier temps :
Ces moyens de financement
engendrent des coûts financiers et des coûts de traitement qu’il faut évaluer,
comparer pour effectuer les choix les plus rationnels afin de minimiser les
coûts.
La gestion des
excédents :
Un solde positif trop important traduit une mauvaise gestion
de trésorerie. Il faut alors examiner les formes de placement à court
terme les mieux adaptées : société d’investissement à capital variable
(SICAV), fonds commun de placement, compte à terme, billets de trésorerie...,
afin de rentabiliser les capitaux.
Le plan de
trésorerie :
Le plan de trésorerie reprend la situation de la trésorerie
finale de chaque mois fournie par le budget de trésorerie et intègre les
données d’équilibrage retenues.
Les nouveaux soldes
prévisionnels de trésorerie fin de mois dégagés, doivent être proches de
zéro ou bien raisonnablement excédentaires.
IV- Le contrôle du
budget de trésorerie :
Le contrôle budgétaire consiste à confronter :
- les encaissements et
décaissements réels provenant de la comptabilité générale ;
- aux prévisions issues du
budget et du plan de trésorerie.
Il peut être mené de la manière suivante :
Les prévisions de
trésorerie peuvent être corrigées et donc actualisées à la suite du
contrôle de trésorerie effectué sur les premiers mois, pour mieux les adapter à
la réalité.
Un budget de trésorerie actualisé au fur et à mesure, par
jour ou par semaine, s’intitule budget glissant. Il permet de repérer
rapidement les décalages, d’anticiper les difficultés et de
réajuster les flux de trésorerie en conséquence.
Chapitre 6 : Le budget de trésorerie
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