La stratégie et la croissance TD

Les limites de la croissance externe

C'était il y a quatre ans. J.M Tessier, qui s’intéressait encore à l’industrie, et Moralès le patron de KIM rivalisaient aux Etats-Unis dans des opérations géantes de croissance externe. En mars 1999, VIVA mettait aussi plus de 5 milliards d’euros sur la table pour s’offrir US FIME, l’un des leaders mondiaux des équipements et services pour l’industrie liés à l’eau. Plus tard, KIM répliquait en rachetant, pour prés de 4 milliards d’euros, le leader mondial du conditionnement de l’eau ALO. Aujourd’hui, ces deux affaires ont été ou vont être recédées par les deux ténors français (VIVA Environnement est devenu entre-temps : My Environnement). Et ceux-ci ont dû, au passage, accepter d’importantes moins-values.

Une fois de plus, les fusions acquisitions se sont révélées être des miroirs aux alouettes. Le Boston Consulting Groupe, qui a analysé 277 opérations de ce type aux Etats-Unis, conclut à une destruction de valeur pour les actionnaires dans 5% des cas. Et que dire de l’impact sur les personnels ? Mais, cela, on le savait déjà. Plus juridiquement, le BCG montre que le risque de destruction de valeur est particulièrement fort quand l’opération de croissance externe est faite en période d’euphorie. En revanche, celles réalisées pendant les périodes difficiles ont plus de chances de réussir. Les raisons sont évidentes, car humaines. En période de forte croissance, on se laisse gagner par les modes, on se laisse entraîner dans des courses à la taille critique, quitte à étudier trop vite les dossiers et à surpayer les acquisitions (on peut d’autant plus facilement convaincre les banquiers que l’argent coule à flot). En période de crise, par contre, le sentiment de vulnérabilité évite de se précipiter et d’aller trop loin.

Parmi les modes qui faisaient fureur il y a quelques années chez VIVA Environnement comme chez KIM celle du one  stop shoping. Le concept prétendait transformer ces groupes en fournisseurs de services complets, alliant le traitement de l’eau, celui des déchets, la fourniture d’énergie et autres services associés … c’est en son nom que KIM proposait alors de racheter AIR libre. Ce dernier sut résister. Pour son plus grand bien. Car, si les industriels continuent à sous-traiter de plus en plus d’activités dans ces domaines, ils attendent aussi que leurs prestataires soient au top de leurs spécialités.

Source : www.usineouvelle.com,30 septembre 2003.

Travail à faire :

1-    Distinguez croissance interne et croissance externe.

2-    Dégagez les conséquences positives et négatives de la croissance externe.

3-    Expliquez pourquoi une croissance externe doit se réaliser plutôt en période de crise.

4-    Analyser le lien entre la croissance externe et les stratégies de métier et développement.

Réponse:
1-
La croissance interne consiste à développer des stratégies à partir de l'exploitation 
des ressources acquises par l'entreprise grâce à ses fonds propres .La croissance 
interne suppose donc des investissements matériels et immatériels.
la croissance externe consiste à accroître les ressources et les compétences de 
l'entreprise par l'acquisition d'une autre entreprise .La croissance implique des opérations de fusion et d'acquisition dont les modalités juridiques sont variées .
2-
*acquisition de compétences fondamentales et d'expériences non disponibles en interne;
*développement des synergies et réalisation des économies d'échelle;
*contrôle des approvisionnements et maîtrise  des débouchés  et de la distribution ;
*partage des coûts de l'innovation et du changement sur un secteur d'activité porteur;
*coûts financiers élevés pour un résultat incertain;
*complexité juridique des opérations de fusions;
*difficultés d'intégration des ressources et des compétences ;
*incompatibilité des cultures d'entreprises;
*restructuration et / ou disparition d'entreprises..
3-
 En période de crise , les sociétés prennent moins de risques et ne se laissent pas emporter par le phénomène de mode qui prévaut en période d'euphorie . Du coup , les opérations de croissance externe ont plus de chance de réussir car elles font l'objet d'analyses préalables plus approfondies et sont réalisées avec plus de lucidité.
4- 
La stratégie de développement des professionnels est une stratégie de développement de marché.