Chapitre 4 : La gestion des stocks traditionnelle
I- le problème de la gestion des
stocks :
1- Définition :
Le rôle des stocks dans une entreprise apparaît
souvent ambigu. Il est indéniable qu’ils ont un rôle positif de régularisation
du processus de production. Ils permettent de désynchroniser la demande d’un
produit de la production.
Hélas, ce rôle positif est largement compensé par
plusieurs inconvénients majeurs :
·
rigidification de la production – il faut écouler les stocks ;
·
augmentation du délai moyen de production ;
·
immobilisation de moyens financiers importants ;
·
immobilisation de surface ;
·
etc.
la
désynchronisation, due à la présence de stocks, permet de masquer de nombreux
problèmes tels qu’une maintenance des machines insuffisance, une mauvaise
planification…
Il faut
donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût
minimal. Tel va être un des objectifs permanents de la gestion de production.
2- Différents types de
stocks :
On distingue différents types :
1-
les stocks nécessaires à la fabrication ;
2-
les pièces de rechange pour le parc machine, les outillages
spéciaux , les outillage et matières consommables, les pièces, matériaux,
produits pour l’entretien des bâtiments ;
3-
les en-cours ;
4-
les stocks de produits finis.
Comme nous l’avons dit précédemment, les stocks constituent à la fois
une nécessité et une lourde contrainte financière. avant d’aller plus avant, il est important de réfléchir à la
notion de stock afin de ne plus les considérer comme « un mal
nécessaire ».
Les
stocks sont de natures différentes. Certaines sont des stocks
« subis », c’est-à-dire involontaires alors que d’autres sont
« voulus » car inhérents au mode de production. En énumérant un
certain nombre de stocks, nous remarquerons qu’il est parfois délicat de les
classer dans une seule de ces catégories.
Si l’on
considère l’investissement non productif que représentent les stocks ,
on note qu’il est fondamental pour une entreprise de chercher à les réduire le
plus possible. Toutefois, on ne doit pas opérer cette réduction de façon
aveugle, sinon cela risque d’engendrer des ruptures et des retards de
livraison.
La
diminution des stocks est toujours corrélée à une réduction du délai de
production. On ne diminue pas les stocks, les stocks se réduisent suite aux
actions menées sur le processus de production, telles que :
·
la prévention des pannes de machines (maintenance) et l’apparition de
produits défectueux (qualité) ;
·
la réduction des temps de mise en route ;
·
l’amélioration de la gestion de production dans l’entreprise par la
mise en œuvre des méthodes.
3- Objectif de la gestion des stocks :
La gestion des stocks a pour finalité
de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock
considéré existe.
Il n’y a pas d’objectif absolu valable
pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes les catégories
de stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. De plus,
il ne sera pas figé, mais évoluera dans le temps. En effet, l’un des objectifs
de la gestion de stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par
une meilleure maîtrise des stocks.
Cette gestion implique différents types
d’opérations :
·
le magasinage avec entrée, stockage, sorties des articles ;
·
la tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks ;
·
l’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties ;
·
le classement des stocks en catégories.
4- Optimisation du niveau du stock :
Comment minimiser le stock considéré en
conservant un niveau de service suffisant ? La réponse à cette question va
dépendre de la nature du stock. Dans tous les cas, toutefois, il faudra agir
sur la véritable cause du stock ou du sur-stock.
le niveau du stock dépend
naturellement de deux facteurs : les entrées et les sorties. Souvent il ne
sera pas possible de jouer sur les sorties (appelées par la production) et la
seule façon de réguler le niveau moyen du stock consistera à modifier le mode
des entrées.
Figure : Schéma d’évolution théorique du stock
|
|
Prenons
par exemple le cas idéalisé de consommations régulières et d’entrée,
périodiques dans le temps, de quantités Q. on
obtiendra une évolution du niveau de stock représenté sur la figure ci-dessus
et le stock moyen sera évidemment égal à Q/2.
On se dit immédiatement que, pour
diminuer le niveau moyen du stock, il suffit de diminuer la taille du lot Q. hélas, ce n’est pas si simple…, car
chaque lancement de lot entraîne des coûts de lancement (coûts de passation de
commandes pour les achats, coûts de changement de série en fabrication) et ces
frais augmentent avec le nombre de lancements. A un certain moment,
l’augmentation du coût des lancements va dépasser le gain financier de
réduction du stock et le résultat global sera mauvais. L’objectif est donc de
trouver la quantité Q conduisant à un coût global minimal de la
somme des coûts de stockage et coûts de lancement. Cette quantité est appelée
quantité économique.
II- Classification des stocks :
1- Nécessité d’un classement :
Lorsqu’une entreprise gère plusieurs
milliers d’articles, elle ne peut accorder à chacun des articles la même
priorité dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion
sélective. On note donc à ce niveau qu’il est nécessaire d’adopter une
classification des produits selon deux critères :
·
critère de destination (fournitures de bureau, production, service
après-vente) ;
·
critère de valeur (valeur cumulée des articles apparaissant dans les
mouvements de stocks ou valeur en stock).
2- Classement ABC :
2-1- Principe du classement ABC :
Le classement ABC des
articles consiste à différentier les articles en fonction de la valeur de
sorties annuelles de stocks qu’ils représentent. Ce classement est fondé sur le principe
bien connu des 80-20 : 20% des articles représentent 80% de la valeur
totale des sorties, et les 80% des articles restants ne représentent que 20%.
Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il conditionne le
type de gestion que l’on va appliquer à chacun des articles.
On
peut effectuer ce classement ABC en se fondant sur deux critères :
·
valeurs des sorties annuelles en stocks ;
·
valeurs en stocks.
L’application simultanée sur les deux critères et la
comparaison des résultats sont souvent très utiles pour mesurer la rigueur avec
laquelle les stocks sont gérés.
Figure : Principe du classement ABC
2-2- Etude de la méthode sur un exemple d’école :
L’exemple que nous présentons ci-après
est limité à 10 articles. Il est évident qu’un cas aussi simple ne nécessite
pas de classification ABC.
Cependant, il permet de comprendre le
principe du classement. Le classement ABC ne présente d’intérêt réel que
lorsque le nombre d’articles étudiés est suffisamment élevé.
Soit donc une entreprise gérant 10
articles, et dont les valeurs de sorties de stock et les valeurs de stock sont
les suivantes :
|
Article
|
Valeur
de l’article
|
Nombre
de sorties
|
Total
|
Quantité
en stock
|
Total
|
|
01
|
25,00
|
159
|
3 975
|
35
|
875
|
|
02
|
134,00
|
56
|
7 504
|
12
|
1 608
|
|
03
|
23,00
|
12
|
276
|
4
|
92
|
|
04
|
5,00
|
70
|
350
|
25
|
125
|
|
05
|
87,00
|
30
|
2 610
|
1
|
87
|
|
06
|
2,00
|
75
|
150
|
10
|
20
|
|
07
|
9,00
|
140
|
1 260
|
20
|
180
|
|
08
|
1,00
|
80
|
80
|
1
|
10
|
|
09
|
0,50
|
150
|
75
|
50
|
25
|
|
10
|
6,00
|
35
|
210
|
5
|
30
|
Classement
ABC sur les sorties
Après avoir classé les articles de
façon que les totaux des sorties soient classés dans l’ordre décroissant, il
faut calculer les pourcentages respectifs, en valeur et en nombre d’articles.
|
Article
|
Valeur
de l’article
|
Nombre de sorties
|
Total
|
Total cumulé
|
% Valeur cumulé
|
% Articles cumulé
|
|
02
|
134,00
|
56
|
7 504
|
7 504
|
45,5
|
1
|
|
01
|
25,00
|
159
|
3 975
|
11 479
|
69,6
|
20
|
|
05
|
87,00
|
30
|
2 610
|
14 089
|
85,4
|
30
|
|
07
|
9,00
|
140
|
1 260
|
15 349
|
93,1
|
40
|
|
04
|
5,00
|
70
|
350
|
15 699
|
95,2
|
50
|
|
03
|
23,00
|
12
|
276
|
15 975
|
96,9
|
60
|
|
10
|
6,00
|
35
|
210
|
16 185
|
98,2
|
70
|
|
06
|
2,00
|
75
|
150
|
16 335
|
99,1
|
80
|
|
08
|
1,00
|
80
|
80
|
16 415
|
99,6
|
90
|
|
09
|
0,50
|
150
|
75
|
16 490
|
100,0
|
100
|
|
Somme
|
16 490
|
|
||||
Si l’on place sur un graphique, en
abscisse, les différents articles, et en ordonnée le total des sorties, on
obtient une courbe de Pareto dite courbe ABC (figure suivante).
On note que les 2 premiers produits
représentent 69% de sorties totales et 20% de nombre total d’articles.
·
Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits représentant 97 % des sorties sont
constitués de 60 % du nombre d’articles.
·
Les articles 05,07, 04 et 03 pourraient constituer la classe B. ces quatre produits représentent 28 % des sorties pour
40 % des articles.
Les 4 derniers articles formeraient la clase C représentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 % des
articles.
Figure : Courbe ABC sur les sorties
Classement
ABC sur les valeurs en stock
Le même classement sur les valeurs en
stock donnerait :
|
Article
|
Valeur
de l’article
|
Quantité en stock
|
Total
|
Total cumulé
|
% Valeur cumulé
|
% Articles cumulé
|
|
02
|
134,00
|
12
|
1 608
|
1 608
|
52,7
|
10
|
|
01
|
25,00
|
35
|
875
|
2 483
|
81,4
|
20
|
|
07
|
9,00
|
20
|
180
|
2 663
|
87,3
|
30
|
|
04
|
5,00
|
25
|
125
|
2 788
|
91,3
|
50
|
|
03
|
23,00
|
4
|
92
|
2 880
|
94,4
|
60
|
|
05
|
87,00
|
1
|
87
|
2 967
|
97,2
|
70
|
|
10
|
6,00
|
5
|
30
|
2 997
|
98,2
|
40
|
|
09
|
0,50
|
50
|
25
|
3 022
|
99,0
|
80
|
|
06
|
2,00
|
10
|
20
|
3 042
|
99,7
|
90
|
|
08
|
1,00
|
10
|
10
|
3 052
|
100,0
|
100
|
|
Somme
|
3 052
|
|
||||
Figure : Courbe ABC sur les valeurs en stock
On
note que les 2 premiers produits représentent 78 % des sorties totales et 20 %
du nombre total d’articles.
·
Ces produits pourraient constituer la classe A.
Les produits
représentant 95 % des sorties sont constitués de 60 % du nombre d’articles.
·
Les articles 07, 10, 04 et 03 pourraient constituer la classe B.
·
Les 4 derniers articles formeraient la classe C représentant 5 % de la valeur totale des articles.
L’intérêt
de la double analyse ABC réside dans l’observation respective des ordres dans
lesquels sont classés les articles. Si on ne s’intéresse qu’aux articles
tournants, en excluant les pièces destinées au service après-vente pour des
produits anciens, les deux classements ABC doivent donner des résultats
sensiblement identiques. Les anomalies constatées par cette double analyse ABC
devront être étudiées avec attention pour savoir si le fait s’explique ou s’il
est l’illustration de la maxime suivante : « Plus il y a de stocks,
plus il y a de manquants. »
3- Classement ABC adapté :
3-1- Classement combiné articles/clients :
|
|
il
arrive souvent dans une entreprise que 20 % des clients représentent 80 % du
chiffre d’affaires. Il est donc souvent nécessaire de combiner le classement
des articles par valeurs des ventes annuelles et le classement des clients par
chiffres d’affaires annuels. Cette analyse croisée permet par exemple de ne pas
sous-estimer un article de catégorie C, intéressant un client de catégorie A.
3-2- Classement introduisant des catégories supplémentaires :
Dans le classement ABC tel que venons
de la décrire, les résultats ne sont valables que si tous les articles
concernés ont été utilisés dans un rythme normal de production sur toute la
période analysée. Nous n’avons pas introduit la notion de cycle de vie du
produit.
Cette remarque est particulièrement
intéressante pour les produits nouveaux lancés au cours de la période
d’analyse. Etant en phase de lancement, les ventes sont faibles et le volume
des sorties est donc très faible (période courte, vente faibles). Ces produits
qui ne peuvent atteindre la classe A risquent donc d’être sous-estimés par
l’analyse ABC, ce qui peut être dangereux, car ils représentent les marchés
futurs de la société. Il faut donc traiter ces produits à part. certains logiciels proposent d’ajouter
une classe (N par exemple) qui regroupe ce type de produit.
De même, il est difficile de traiter,
dans l’analyse globale, les produits anciens, dont la vente est devenue très
rare mais qu’il faut néanmoins conserver en stock pour un éventuel service
après-vente, notamment dans le cas des garanties décennales. Il y a donc lieu
de créer une classe que l’on peut appeler D.
III – Les opérations de gestion des stocks :
Si l’on veut être en mesure de
connaître l’état des stocks d’une entreprise en permanence, leur gestion doit
être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires, on trouve :
·
le magasinage ;
·
la gestion des entrées / sorties ;
·
les inventaires.
1- Le magasinage :
Les stocks d’une entreprise sont placés
dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient rangés entre leur réception et
leur mise à disposition.
Cette gestion suppose deux
types d’organisation.
Gestion
mono-magasin
Dans ce type d’organisation, tous les
produits sont stockés et gérés dans un lieu unique. L’avantage en est de
simplifier la gestion du stock, mais cela entraîne nécessairement de nombreuses
manutentions, donc des délais et les coûts.
Gestion
multi-magasins
Afin
de minimiser les manutentions, on préfère parfois répartir les stocks dans
plusieurs magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits
finis, matières premières…) ou en fonction de la proximité géographique.
Pour les produits, on peut également
dissocier deux modes de gestion.
Gestion
mono-emplacement
Chaque article est stocké dans un et un
seul emplacement. Ainsi le suivi des quantités de cet article est-il facilité,
de même que les opérations d’inventaire sont simplifiées. Cependant, on
retrouve l’inconvénient de la gestion mono-magasin : les problèmes de
manutention.
Gestion
multi-emplacement
Dans ce type de gestion, un article
peut être stocké à plusieurs endroits. On facilite ainsi les opérations de
manutentions, mais il devient difficile d’avoir une vision globale du stock.
Outre les problèmes d’inventaire que ce type de gestion induit, il est possible
d’avoir un article en rupture dans un emplacement, alors qu’il est disponible
dans un autre emplacement. Cependant, ce type de gestion est plus en accord
avec la gestion au point d’utilisation préconisée par l’approche de
juste-à-temps.
2- La gestion des entrées/sorties :
Afin de permettre un suivi des
quantités en stock, chaque mouvement de stock (entrée ou sortie) doit faire
l’objet d’une transaction. Pour que cette dernière soit optimale, il est
souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système
informatique de gestion des stocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état
réel du stock.
La relation entre les quantités
réellement en stock et les quantités indiquées par la gestion des stocks dépend
de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie
se traduira par un écart entre la réalité et les quantités indiquées dans les
fichiers. Pour une gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter l’accès
des magasins aux seules personnes autorisées.
La gestion des entrées/sorties comprend
deux types de transaction.
La
réception
Elle consiste à entrer un produit dans
le magasin. Pour ce type de transaction, il faut vérifier tant la conformité
que la quantité des produits reçus.
La
sortie
Les pièces demandées sont retirées du
stock conformément à une commande client (produits finis) ou un bon de sortie
(produits fabriqués).
3- Les inventaires :
A tout moment, le gestionnaire doit
être capable de fournir un état des stocks pour chaque référence en quantité et
en emplacement. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre
stock réel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires,
et éventuellement remettre à jour l’image informatique.
Un inventaire consiste en une opération
de comptage des articles dans les rayons du magasin. On trouve principalement
trois types d’inventaire.
L’inventaire
permanent
Il consiste à tenir à jour en
permanence les quantités en stock de chaque article grâce aux transactions.
L’inventaire
intermittent
Il est en général effectué une fois par
an en fin d’exercice comptable. Il est effectué pour tous les articles de
l’entreprise, d’où une grosse charge de travail qui perturbe son activité.
L’inventaire
tournant
Il consiste à examiner le stock par
groupe d’articles et à vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces
articles. On définit généralement des fréquences différentes d’inventaire
tournant selon l’importance de l’article.
IV- Quantités économiques :
1- Position du problème et définitions :
Lorsque l’on souhaite approvisionner un
produit, on cherche à diminuer au maximum le coût de revient. Pour cela, il
faut ménager la « chèvre et le chou » constitués par :
·
le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits
possible) ;
·
le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent
possible).
On veut
en fait optimiser coût de stockage et coût de lancement, et répondre
aux deux questions suivantes :
·
quand approvisionner ?
·
combien approvisionner ?
1-1- Calcul du coût de stockage S :
Stocker un produit coûte cher. Les
principaux frais comprennent :
·
l’intérêt du capital immobilisé ;
·
le magasinage, loyer et entretien des locaux, assurance manutention ;
·
la détérioration ;
·
|
|
Afin de globaliser l’ensemble de ces
frais, on calcule un « taux de possession » annuel t %
par dirhams de matériel stocké.
Le taux retenu varie actuellement de 20
à 35 % selon les catégories et articles. Certaines entreprises ont un taux de
possession supérieur à 100 % du fait de la très rapide obsolescence de leurs
produits (matériel informatique par exemple).
1-2- Calcul du coût d’une commande ou d’un lancement L :
Le coût d’une commande à l’extérieur
s’établit en calculant le total des frais de fonctionnement du service achat et
du service réception achat.
On divise ce total par le nombre total
annuel de ligne de commandes (c’est-à-dire un article unique, une quantité, un
prix, un délai).
Ce coût varie de presque rien à plus de
150 DH si, par exemple, les discussions techniques et mises au point doivent
aboutir à la définition d’un cahier des charges.
Le coût de lancement comporte les frais
administratifs. Il comporte également les coûts techniques. Dans certains cas
s’ajoutent des frais importants de purge, de nettoyage…
Coût
annuel d’approvisionnement ou de lancement A
On parle de coût annuel
d’approvisionnement ou de lancement selon qu’il s’agit d’un achat ou d’un
lancement en fabrication.
Le coût annuel d’approvisionnement est
le total des coûts de lancement pour un article sur une année.
A = L x (Nombre
d’approvisionnement)
2- Minimisation du coût total C :
Pour résoudre ce problème, on établira
les hypothèses simplificatrices suivantes :
1-
les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées.
2-
Il n’y a pas de pénurie (pas de coût pour rupture de stock).
3-
La demande est régulière.
4-
Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et
constants.
Soient N
le nombre annuel de pièces consommées et Q la quantité approvisionnée ou lancée
à chaque période.
Nous
avons vu au paragraphe 4 « Optimisation du niveau de stock » que, si
l’on suppose la demande régulière, le stock moyen est Q/2. En considérant la
première hypothèse, sa valeur est (Q/2) a si a est le coût de la pièce.
Compte
tenu du taux de possession, le coût de stockage est donc :
S=Q/2 x at
Figure : Coût économique et quantité
économique
V-
Méthodes de réapprovisionnement
1- Introduction :
Une entreprise doit posséder en temps
voulu les matières et les produits nécessaires à la production, à la
maintenance et à la vente. Pour cela, il faut déterminer quelles quantités
commander et à quelles dates, afin que le coût global soit le moins élevé
possible. Ce problème est naturellement indissociable de la gestion des stocks.
Cette politique étant fondée sur des
prévisions (peut-être incertaines), le mode de réapprovisionnement choisi doit
faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas
d’erreurs de prévision.
Les différents modes d’approvisionnement
s’articulent autour de deux paramètres :
·
la qualité commandée qui peut être fixe ou variable ;
le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou
variables.
Cela permet d’envisager quatre méthodes :
|
|
Période fixe
|
Période variable
|
|
Quantité
fixe
|
Méthode
du
réapprovisionnement
|
Méthode
du
point de commande
|
|
Quantité variable
|
Méthode
du recomplètement périodique
|
Approvisionnement
par
dates et quantités variables
|
Nous allons étudier ces diverses méthodes en commençant par la plus
simple.
2- Méthode du réapprovisionnement fixe :
(période et quantité fixes)
Exemple : 1000 vis
tous les 10 du mois.
Ce type de contrat, extrêmement simple,
constitue plus un cas d’école qu’une réalité d’entreprise compte tenu de la
régularité qu’il implique.
Il peut être utilisé pour les articles
de faibles valeurs (catégorie C de l’analyse ABC) dont la consommation est
régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise.
figure : réapprovisionnement
à dates fixes et par quantités fixes
On
définit un stock de sécurité qui est un stock supplémentaire servant à protéger
l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas.
Les quantités commandées seront
voisines de la quantité économique, le stock de sécurité pouvant être réduit
(il y a, en effet, peu de risques de pénurie sur les pièces concernées, les
délais de livraison étant assez stables).
3- la méthode du
recomplètement périodique :
(dates fixes, quantités variables)
Cette méthode consiste à recompléter de
façon régulière le stock pour atteindre une valeur de recomplètement appelée
ici Qm.
Pour
calculer le niveau de recomplètement Qm, il faut tenir compte de la
consommation moyenne par unité de temps (C), du délai de réalisation ou
d’approvisionnement de l’article (D), de la période de passation des commandes
ou de lancement (d) et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures
dues à la variabilité de la consommation réelles (SS).
Qm
= C x (D +d) + SS
Exemple : tous les
10 du mois, le magasinier passe une commande de vis en fonction du niveau de
stock constaté, afin de porter ce dernier à 2 000 vis.
Dans le cas de cette méthode, on
suppose que la consommation est régulière et que la consommation annuelle est
connue. Il est possible de fixer la périodicité des commandes à partir de la
formule de Wilson.
figure : Méthode du recomplètement
Calcul
de la quantité à commander à chaque période : Qi
|
Qi = Qm – stock de l’article
au moment de passer la commande
|
Une telle politique d’approvisionnement
présente l’intérêt principal de permettre de grouper sur une même commande
plusieurs articles différents achetés chez un même fournisseur.
On distinguera ainsi les commandes
annuelles, semestrielles, bimestrielles…, et on répartira les différentes
commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service.
4- Méthode du point de commande :
(quantités fixes, dates variables)
Exemple : dès que le
stock devis atteint la valeur limite de 250 unités, déclencher une commande de
1000 pièces.
4-1- Le point de commande :
Le point de commande est le niveau de stock qui permet
de déclencher l’ordre d’approvisionnement ou le lancement en fabrication. Il
est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins
durant le délai d’approvisionnement.
figure : Le
point de commande
Le
problème posé consiste à évaluer :
·
le délai d’approvisionnement moyen probable ;
·
la consommation moyenne probable pendant le délai
d’approvisionnement ;
·
les écarts probables de consommation ;
·
les écarts éventuels de délai.
Afin
d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock de sécurité qui permettre
d’absorber « l’imprévisible ».
figure : Stocks
de couverture et de sécurité
Pour
calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la consommation moyenne
par unité de temps (C), du délai de réalisation ou d’approvisionnement de
l’article (D), et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures
dues à la variabilité de la consommation réelles (SS).
PC = C x D + SS
Pour leur
part, les quantités commandées peuvent être calculées grâce à la formule de la
quantité économique (formule de Wilson). Le gestionnaire suit l’évolution du
stock aussi fréquemment que possible afin de détecter le franchissement du
point de commande.
Remarquons
que :
·
le stock de couverture est un stock vivant ;
·
le stock de sécurité est un stock dormant.
La
figure suivante illustre le cycle de commande ; lorsque la quantité en
stock atteint le niveau d’alerte (points Mi), on déclenche une
commande. Dans le cas M3, le stock de sécurité évite la rupture de
stock.
Un
problème se pose dans le cas où la quantité économique d’achat ne permet pas au
stock de passer au-dessus du point de commande.
Le risque
de rupture et illustré par la figure suivante. Dans ce cas, il faut raisonner
sur un stock fictif.
figure : Rupture
de stock par quantité économique
inférieur au point de commande
Le point de commande est alors pris en tenant compte
du stock de sécurité ajouté au stock nécessaire pour couvrir le délai
d’approvisionnement. On définit alors un stock fictif (figure suivante)
réapprovisionné dès le déclenchement de la commande. Une nouvelle commande est
alors passée lorsque le stock fictif atteint le point de commande.
figure : Stock fictif permettant d’éviter la
rupture
Dans l’exemple de la figure ci-dessus, on note que la
deuxième commande est alors passée avant que la première réception ne soit
arrivée.
5- Approvisionnement par dates et quantité variables :
Cette méthode concerne la gestion
d’articles coûteux appartenant donc à la catégorie A (de la classification
ABC) dont les prix varient et qui
présentent un caractère plus ou moins spéculatif ou stratégique (métaux et
diamants en particulier).
L’attention demandée par cette méthode
ne la rend exploitable que pour un nombre très réduit d’articles : au plus
une dizaine par gestionnaire.
VI- Domaine d’application des méthodes traditionnelles de gestion des
stocks :
1- Les limites de la gestion des stocks traditionnelle :
Les techniques de calculs
que nous venons d’exposer dans ce chapitre ont un domaine d’application
relativement réduit dans une gestion de production moderne. Dans leur
utilisation, ces méthodes présentent en effet des limites.
Les
hypothèses de départ
Il est procédé aux calculs dans le
cadre sont des hypothèses simplificatrices qui seront rarement vérifiées dans
la pratique. Rappelons les principales hypothèses :
1.
Il n’y a pas de pénurie (pas de rupture de stock).
2.
La demande est régulière.
3.
Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis et
constants.
En fait, les données du calcul sont variables
(quantités consommées non régulières, coûts des commandes et des lancements
variables…).
L’utilisation de ce type de méthode de gestion des
stocks doit donc être limitée aux cas de figures se rapprochant le plus
possible des hypothèses simplificatrices.
-La
philosophie sous-jacente ne pousse pas à l’amélioration continue.
-On
ne tient pas compte du couplage entre le besoin en produits finis et le besoin
en
Composants.
-Le
facteur temps n’intervient pas.
2- Les domaines d’application :
Bien que les restrictions apportées
soient importantes, il est encore des domaines où la gestion des stocks
traditionnelle reste parfaitement adaptée. C’est le cas de l’approvisionnement
des matériels comme le matériel de bureau pour une grande entreprise. La
demande et indépendante, à peu près constante, les hypothèses sont donc
vérifiées.
On peut également utiliser ces méthodes
pour gérer des consommations plus industrielles telles que l’outillage, les
fluides consommables, ou encore des pièces de très faibles valeurs.
Aussi, bien que le domaine
d’application soit relativement restreint, la gestion des stocks traditionnelle
concerne encore de nombreux articles importants pour la compétitivité des
entreprises.
VII- Les unités de stockage :
Même si une gestion de production
idéale devrait conduire à une production sans stock, il n’est pas possible de
concevoir une unité de production sans zone de stockage ; leur conception
doit répondre à des critères très similaires à ceux que l’on a décrits dans le
cas d’une unité de production :
·
minimiser les surfaces nécessaires ;
·
minimiser les opérations de transports ;
·
garantir la sécurité des biens
et des personnes.
1- Les différentes zones d’un lieu de stockage :
Comme le montre la figure
au-dessous, une zone de stockage ne se limite pas à un empilage de rayonnages,
mais il convient de dissocier différentes zones, aussi bien pour un flux
entrant que pour un flux sortant.
Flux
entrant
·
Le quai de déchargement : sur lequel arrivent les palettes et/ou produits
par route ou voie ferrée.
·
La zone de contrôle arrivée : dans cette zone sera traité
l’ensemble des contrôles qui sont prévus à l’arrivée d’un colis. Ce peut être
un contrôle simplement administratif des documents ou cela peut être également
un contrôle des produits par échantillonnage, ou exhaustif.
·
La zone de quarantaine : parfaitement définie, en principe repérée
en rouge, cette zone permet d’isoler les lots en attente de décision après un
contrôle qui n’a pas donné satisfaction. Les lots sont alors isolés afin
d’éviter qu’ils ne se mélangent au flux normal de production.
·
Le stock de masse : ce
stock est généralement un stock de palettes. Les palettes sont empilées sur de
grandes hauteurs dans des palettiers (étrangères spécialement conçues pour
palettes).
·
Le stock de détail : comme il n’est pas très pratique de préparer
les ordres de fabrication (OF) en faisant le tour du stock de masse, on crée
parfois un stock de détail qui permet de rassembler dans un périmètre réduit
l’ensemble des produits nécessaires à la préparation des commandes. Le stock de
détail est alimenté par le stock de masse.
·
La zone de préparation : c’est le lieu où le
magasinier/préparateur d’OF prépare les ordres de fabrications générés par le
système de gestion de production.
Flux
sortant
|
|
·
Zone de consolidation : dans cette zone, on va rassembler
l’ensemble des éléments présents sur la commande d’un client.
·
Zone de conditionnement : cette zone permet de conditionner la
commande et d’imprimer l’ensemble des éléments nécessaires aux traitements
administratifs de la livraison.
·
Zone de contrôle départ : permet un dernier contrôle qualité et/ou
un comptage des produits avant emballage.
·
Zone d’attente départ : les caisses ou palettes sont organisées
dans cette zone en fonction des destinations pour optimiser le temps de chargement
des camions.
2- Les principaux systèmes de stockage :
Le problème du stockage a toujours été
un problème de gain de place. Les constructeurs de système de rangements font
preuve d’une grande ingéniosité pour réduire cette place et optimiser le travail
des magasiniers.
Le
stockage fixe
Le stockage par étagère est le plus
classique, il permet de stocker des éléments sur les deux faces. Les allées
sont de 80 cm au minimum si le préparateur se déplace à pied. Elles doivent
être de 1,20 à 1,40 m dans le cas de l’utilisation d’un moyen de manutention.
Le
stockage par étagères mobiles
Le système d’étagères mobiles permet un
gain de place au sol considérable. La capacité de stockage est augmentée de 80
à 90 % par rapport à une installation fixe, en fonction de la géométrie du
local. Le déplacement des chariots peut être manuel, mécanique ou électrique.
La longueur des rayonnages peut atteindre 12 mètres et la charge jusqu’à 8
tonnes. L’inconvénient du système réside en ceci qu’il faut déplacer chaque
fois les étagères pour accéder à un produit. On utilise donc généralement ce
type de rangement pour des stockages dont la fréquence d’entrées / sorties est
faible (archivage par exemple).
Le
stockage rotatif
Le stockage rotatif
exploite toute la hauteur des locaux – comme un rayonnage vertical – mais la
mise à disposition des produits se fait toujours à hauteur d’homme. En outre,
il permet de stocker les pièces en optimisant la hauteur sans aucune perte
d’espace et procure ainsi une capacité de stockage maximale pour un
encombrement au sol minimal. Ce système est particulièrement adapté pour le
stockage de petites pièces.
Le
stockage dynamique
|
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Cette méthode peut présenter de graves inconvénients
notamment en cas de risques d’obsolescence des produits. Le stockage dynamique
permet de corriger cela en permettant un stockage FIFO (premier entré, premier
sorti).
Voici les avantages du stockage dynamique :
·
Amélioration et optimisation du travail de préparation des
commandes ;
·
Augmentation de la capacité de stockage de 20 à 30 %, par la
suppression d’allées de circulation ;
·
Zone de prélèvement distincte de la zone d’approvisionnement ;
·
Visualisation rapide de l’état des stocks ;
·
Réduction des risques d’accidents par la suppression d’allées et
venues ;
·
Stockage en rotation continuelle.
On peut l’utiliser pour stocker des cartons, des bacs
et des palettes.
VIII- Conclusion :
Les stocks constituent un « mal
nécessaire » pour tout système de gestion industrielle. Ils apportent de
la souplesse en masquant de nombreux problèmes mais leur coût est élevé. Gérer
les stocks est donc un impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste
nécessaire.
Dans ce chapitre, nous avons développé
les méthodes de gestion utilisées lorsqu’il y a indépendance de la
demande des différents composants. On détaillera notamment dans le chapitre sur
le MRP d’autres approches beaucoup plus adaptées pour faire cette gestion
lorsqu’il y a dépendance de la demande au sens du principe d’Orlicky que
nous détaillerons dans ce chapitre. Cependant, les méthodes traditionnelles
sont toujours d’actualité pour la gestion d’un grand nombre de composants.
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Nous
avons également profité de ce chapitre pour évoquer l’organisation d’une unité
de stockage et les grands types de matériels proposés aux industriels pour économiser
de l’espace.
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Chapitre 4 : La gestion des stocks traditionnelle
Reviewed by IstaOfppt
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