Economie et organisation administrative des entreprisesTP

Document 1 :

L’exploitation des budgets ou le contrôle des réalisations

         « Aie, on n’est pas dans les clous par rapport au budget ! » combien de fois en cours d’année entend-on cette réflexion ? L’erreur la plus fréquente consiste à bâtir un budget annuel sur la simple extrapolation du passé. Vous risquez alors de vous exposer à des déboires. Compte tenu des événements qui interviennent en cours d’exercice, « il est rarissime que tout se passe comme prévu », confirme Caroline Selmer, consultante à la cegos et auteur de « construire et défendre son budget » (éd. Dound). Elle recommande donc de gérer son budget en cours d’exercice par exception. « Intéressez-vous aux écarts significatifs et fixez vous des seuils d’alerte selon la taille de l’entreprise. » […] Un dérapage n’est pas grave en soi mais, si on tarde à le contrôler, là on risque la sortie de route.[…] Attention aussi à ne pas focaliser sur les coups de pompes touchant le chiffre d’affaires. Un bon système d’information permettra de se préoccuper également de la marge. La dérive provient-elle des ventes, des coûts de production ou de main-d’œuvre, d’une commande décalée ? C’est ici que les tableaux de bord et les budgets prévisionnels établis mois par mois prouvent toute leur utilité : ce sont des gages de fiabilité dans le suivi, et donc de réactivité. Mais ne comptez pas redresser la barre uniquement en regardant derrière vous. Quelques indicateurs prospectifs sont au moins aussi importants.

         […] L’état de carnet des commandes est à suivre, non seulement en terme de volume, mais aussi pour les semaines ou mois de visibilité que cela procure. Attention toutefois à certains marché volatils. Dans des secteurs tels que l’informatique ou des pays comme le chine continentale, mieux vaut ne pas baser ses prévisions de trésorerie sur une réalisation à 100% des contrats annoncés. […] Anticiper, c’est aussi penser à lever le nez de ses livres de compte pour faire l’air du temps, le climat des affaires. […] Outre la veille sur les nouveaux produits en préparation, grâce à la presse spécialisée, on pourra aussi joindre l’utile à l’agréable et, au fil de déjeuners d’affaires avec les clients et les fournisseurs, repérer la tendance susceptible de devenir une opportunité.

         Cette collecte d’informations a un but : permettre à l’entreprise en situation de procéder le plus tôt possible à un « réestimé », comme disent les contrôleurs de gestion. Mais, dès que la dérive devient trop importante, réduire ainsi la voilure ne suffit pas, il devient nécessaire de rectifier le cap.

Document 2 :

         Du contrôle de la situation aux plans d’action

- Effectuer un « réestimé : On se contente d’adapter le budget en revoyant à la baisse les prévisions de résultat en fonction de la conjoncture nouvelle. Solution la moins douloureuse … si les banquiers et les actionnaires acceptent une dégradation du résultat de l’entreprise.

·                   Réaliser quelques économies : On ne baisse pas plus que le marché, c’est un mauvais moment à passer ; on serre un peu la vis (report des compagnes de pub, de recrutements …) pour mieux rebondir dès que la conjoncture repartira.

         Stratégie suffisante, à condition que le trou d’air soit vraiment provisoire.

·        Faire un effort commercial : L’objectif est de regagner du volume en baissant les tarifs : promotions, ristournes, nouvelle grille de prix. Ce que font actuellement de nombreux fabricants informatiques. Le risque : difficile ensuite de faire accepter au client une remontée des prix, à moins de renouveler la gamme.

·        Tranchez dans le vif : On diminue drastiquement les coûts (licenciements, annulations d’investissements, voir suppression d’activité à faible valeur ajoutée) pour essayer de tenir le budget malgré la baisse de chiffres d’affaires. Sans oublier de mettre les fournisseurs à contribution.

·        Repartir de zéro : Tout est à refaire ; on reconstruit un budget avec des hypothèses nouvelles en termes de chiffre d’affaires réalisable, d’organisation interne, de masse salariale, de coûts de production …

Source : Etienne Gless, L’Entreprise n° 189, juin 2001

Travail à faire :

1-    Repérez les deux grandes modalités d’élaboration des budgets prévisionnels.

2-    Dégagez l’enjeu de la confrontation entre prévisions et réalisations.

3-    Présentez les conditions pratiques qui permettent à l’entreprise d’ajuster au milieux ses prévisions à ses réalisations.

4-    Identifiez les différents types de contrôle selon le moment où il intervient.

5-    Préciser les limites de celui qui semble à priori le plus profitable à l’entreprise.