Introduction

I. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise :

         Dès qu’une entreprise a existé, il a fallu gérer sa production. Ainsi le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même.

         Pourquoi en parle-t-on de plus en plus ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique.

         Depuis un passé récent (1950 pour fixer les idées), on peut distinguer trois phases dans l’environnement de l’entreprise. Selon son secteur d’activités, l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent.

         La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des marges confortables et une offre de biens inférieure à la demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre.

         Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. Il faut alors : produire ce qui sera vendu.

         Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une concurrence sévère entre les entreprises face au client exigeant. Cette compétitivité implique :

·        la maîtrise des coûts ;

·        une qualité irréprochable ;

·        des délais de livraison courts et fiables ;

·        de petites séries de produits personnalisés ;

·        le renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ;

·        l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication…

l’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De plus, on y décèle des contractions (prix-qualité, prix-petites séries…) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une cohérence globale.

 

II- Le contexte de la nouvelle gestion de production :

L’objectif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant.

         Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.

         L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer d’une logique de charges à une logique de flux.

         Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparemment indépendantes en un processus continu en supprimant progressivement les opérations non génératrices de valeur utile pour le client (opérations de transport, de stockage…).

         Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’améliorations. Cela consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de l’entreprise dans un but d’évolutions et de transformations à petits pas.

         Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale.

         Il faut chercher à réduire tous les délais : d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela n’est pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par utilisation de l’Ingénierie Simultanée, diminuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information, raccourcir les délais de prise de décisions…

         Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement et cela nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous.

III- La gestion de production et les flux :

         Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à des notions de flux : implantation en flux, flux poussés, flux tirés, flux tendus.

         Les principaux flux qui intéressent la gestion de production sont :

·        les flux physiques ;

·        Les flux d’information.

L’une des préoccupations majeurs de la gestion de production étant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux.

Pour cela, elle doit :

·        Simplifier les flux physiques ;

·        Fluidifier et accélérer les flux physiques ;

·        Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent.

Maîtriser ses flux physiques et informationnels est, pour une entreprise, l’un des challenges déterminants des années 90.

VI- Gestion de production et aspect financier :

         En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des clients et apporte une valeur ajoutée à son produit.

 

         La valeur ajoutée est le moteur économique de la société.

Quels que soient le système politique et les opinions de chacun, la recherche de la pérennité condamne l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité suffisant, compte tenu à la fois de la compétitivité internationale de plus en plus agressive, et des exigences croissantes du client.

Au lieu de considérer la relation classique :

Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente

 

Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :

Prix de vente - coût de revient = marge bénéficiaire

 

Si ces deux relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique, il en va autrement du point de vue de la philosophie de l’entreprise et de sa gestion de production : à prix de vente imposé par la concurrence, la marge est fonction de la diminution des coûts.

La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par :

·        la diminution des stocks et en-cours, par différents moyens (fiabilisation de la demande et des approvisionnements, recherche d’une meilleure fiabilité des moyens de production, responsabilisation des personnes…) et différentes méthodes (MRP, Kanban) ;

·        l’enchaînement des opérations par une meilleure implantation et un meilleur ordonnancement –lancement-suivi de production…

·        la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement de séries.

·        L’amélioration de la chaîne logistique qui part des fournisseurs pour aller jusqu’à la livraison aux clients.

Afin de réduire la surface quantité multipliée par durée, il est souhaitable de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où on a besoin.

         Mais cette solution n’est pas sans risque car dans le cas d’un manquant, c’est l’ensemble de la production qui sera retardée. Ainsi, commander au plus tard est un jeu délicat qui peut être dangereux pour l’entreprise car l’espérance d’un petit gain peut générer une perte bien plus importante si on ne maîtrise pas totalement les paramètres de production.

V- Place de la gestion de production dans l’entreprise :

         En relation avec les diverses fonctions de l’entreprise, la gestion de production se trouve fréquemment confrontée à des objectifs contradictoires. Examinons, par exemple, les contraintes liées à l’interface fonction commerciale fonction de production.

Contraintes au niveau du temps

·        service commercial : les délais doivent être les plus courts possibles ;

·        service fabrication : il faut du temps pour fabriquer des produits fortement différenciés, il faut du temps pour fabriquer des produits de qualité.

Contraintes de qualité

·        service commercial : un produit est plus facile à vendre s’il est de bonne qualité ;

·        service fabrication : un produit de qualité est plus difficile à obtenir.

Contraintes de prix

·        service commercial : un produit est plus facile à vendre si son prix est faible ;

·        service fabrication : les contraintes de coût sont toujours difficiles à tenir.

Située au carrefour d’objectifs contradictoires, la gestion de production est une fonction transversale c’est-à-dire qu’elle est en relation avec la plupart des autres fonctions et la majeure partie des systèmes d’information de l’entreprise. Aussi la gestion de production doit être parfaitement intégrée dans le système informationnel de l’entreprise.

Nous schématiserons sa position vis-à-vis des diverses fonctions par la figure suivante :

Une solution tout à fait actuelle, face aux risques de dispersion, consiste à rassembler dans une même direction, appelée logistique, toutes les fonctions qui concourent directement à la maîtrise des flux se rapportant aux matières. Elle entraîne une simplification des grands objectifs de l’entreprise : ventes, recherche et développement, production, efficacité et performance de l’utilisation des moyens.

VI- Gestion de production et aspect humain :

         L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le facteur humain dont dépendra toute la réussite du plan d’entreprise reste fondamental. Il intéresse au premier chef le gestionnaire de production, au carrefour de multiples informations et instructions, qu’il reçoit et qu’il communique à de nombreux utilisateurs.

         Le système de production ne fonctionne correctement qu’avec des informations rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et procédures, des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou d’écart par rapport à la prévision.

         Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un contexte de mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles qu’en soient les causes. Aussi la gestion de production doit-elle impérativement être mise en œuvre par des personnes motivées, réactives, responsabilisées et formées.

         L’organisation classique de la production était fondée sur la division du travail, la spécialisation des tâches, la centralisation des responsabilités et la hiérarchisation des compétences. Cette production de masse parcellisée, fait place, chaque jour davantage, à des structures plus souples en petites équipes, ou à des individus, réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives. Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicité accrue nécessitant  la formation du personnel. Le rôle de la hiérarchie tend à évoluer vers plus d’animation et de conseil, dans le but d’accroître la motivation de l’ensemble du personnel, améliorant productivité, qualité, sécurité…

VII- Conclusion :

         Quel que soit son secteur d’activité, l’entreprise a besoin d’une gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production, l’implication, la formation des acteurs de l’entreprise et la mise en œuvre de technologies.

         Si on cherche à hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion de production, on peut dire qu’on doit :

1- se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;

2- en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité totale, planification) ;

3- définir les méthodes appropriées (MRP2, Kanban…) ;

4- définir les outils appropriés (SMED, SPC…)

         Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et être cohérents entre eux, ce qui n’est pas simple à réaliser.

         Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise qui impose généralement :

·        de bons produits

·        Une bonne organisation de la production

·        Un bon système de fabrication

 

·        Une bonne gestion

·        Une bonne fonction commerciale.

Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de l’entreprise. Les Japonais l’ont compris depuis bien longtemps. N’en restons  pas au temps où les techniciens accusaient les mauvais commerciaux qui eux-mêmes parlaient contre l’incompétence des techniciens…

L’objectif de cet module est de donner une idée générale ainsi que les bases des techniques courantes rencontrées dans la fonction gestion de production et surtout de faire prendre conscience au stagiaire de la philosophie générale de l’organisation de la production qui, plus que de techniques ou de recettes, a besoin d’un esprit…