Gestion des ressources humaines TP

Exercice 1 :
C’est l’accueil du responsable hiérarchique qui détermine la réussite de l’intégration des nouvelles personnes dans l’équipe de travail.
Il nécessite d’avoir été pensé, préparé et d’être correctement réalisé.
Pour chaque poste et chaque nouvel entrant, un certain nombre de paramètres doivent être définis à l’avance.
·        Evaluer le temps nécessaire à l’intégration de la personne.
C’est le temps au bout duquel elle sera considérée comme opérationnelle à 100%. Il est plus ou moins long, selon la complexité du poste à tenir et selon la politique d’embauche de l’entreprise (personnel hautement qualifié ou débutant).
·        Rechercher le type de formation souhaitable.
C’est elle qui doit permettre au nouveau d’acquérir son autonomie. Elle peut se faire :
- sur le tas, par le responsable ou un collègue,
- sur le tas, en mettant la personne en double avec quelqu’un de particulièrement compétent et pédagogue,
- en atelier ou service prévu à cet effet : une bijouterie industrielle (300personnes) a créé un atelier spécifique destiné à la formation des nouveaux embauchés. Ceux-ci exécutent, lors de leur premier mois d’activité, un bijou en laiton et acquièrent ainsi les techniques de base de leur métier. Ce bijou est gardé par la personne qui l’a réalisé en souvenir de ses débuts.
·         Prévoir le mode de suivi pendant la période d’intégration.
Il s’agit de définir qui le fera, quelle sera la fréquence de ce suivi (une fois par jour ou par semaine) et ses modalités (s’agit-il d’une vérification des compétences acquises, d’une discussion sur les difficultés rencontrées ou les deux ?).
Travail et Maîtrise n° 467.

Travail à faire :
a- Pour quelles raisons l’accueil du nouveau salarié est-il essentiel ?

b-Quelles sont les phrases d’organisation de cet accueil ?
Exercice 2 :
            Si la tâche avait été exécutée par une autre personne de la société, celle-ci aurait eu un niveau d’efficacité normal (au moins égal à 100%).
Le coût de la sous-efficacité correspond à la différence entre les niveaux successifs d’efficacité du nouveau venu (tous  < 100%) et le niveau normal (100%).
Ce coût est représenté par la surface hachurée comprise entre la courbe et le niveau 100%. Il suffit alors, pour calculer le coût, d’évaluer le nombre de jours ou de mois que représente cette aire et de lui affecter le salaire mensuel du jeune embauché (toutes charges incluses).
            Il faut également y ajouter d’autres éléments : des consommations excessives de  matières pour un nouvel ouvrier, des erreurs qu’il faudra rattraper pour un nouveau comptable, etc. La mesure de ce sous-rendement est très délicate.

Coût d’adaptation
Dans les entreprises étudiées, le rapport
Coût de recrutement

 Cadres : 4.
était le suivant pour les différents catégories : Agents de maîtrise 1,1 à 3,1.
 Ouvriers : 2,5 à 8.

PERETTI J.M., Personnel, Vuibert Gestion.

Travail à faire :
a- Comment peut-on évaluer le coût d’adaptation d’un nouveau salarié ?
b- Ce coût est-il facile à calculer ? Pourquoi ?
solution :

Exercice 1 :
Question a. Le but d’une embauche est d’intégrer le plus rapidement possible le nouveau salarié. Il faut aussi éviter les phénomènes de rejet du nouvel arrivant par les salariés ayant déjà de l’ancienneté.

Question b. L’organisation doit :
- évaluer le temps nécessaire à l’intégration de la personne,
- rechercher le type de formation approprié,
- prévoir le mode de suivi pendant la période d’intégration.

Exercice 2 :
Question a. Le coût d’adaptation provient du fait qu’un nouveau salarié ne peut être aussi efficace dans son travail qu’un salarié ayant la même compétence mais de l’ancienneté… c’est en quelque sorte le coût de la sous-efficacité. A ce coût, on ajoute d’autres éléments : consommations excessives de matières, erreurs qu’il faudra rattraper, perte de temps des autres salariés…

Question b. Ce coût est difficile à saisir ; on utilise alors souvent des moyens indirects. On estime que le coût d’adaptation est quatre fois plus important que le coût de recrutement pour un cadre (de 2 à 8 pour les ouvriers ; de 1,1 à 3,1 pour les agents de maîtrise).




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