Chapitre 1 : La politique d’achat
L’approvisionnement
est l’acte d’achat et de mise à disposition des matières premières, fournitures
et composants nécessaires à l’activité de production d’une entreprise.
Les services ou la fonction
d’approvisionnement ont pour mission de fournir en quantité et qualité
suffisante, au moment voulu et au coût le plus bas possible, les matières
nécessaires aux différentes étapes de la production.
L’approvisionnement a pour fonction de
déterminer les différents besoins des acteurs de l’entreprise, de gérer
les achats et les stocks détenus par l’entreprise.
Selon l’organisation de l’entreprise et
l’importance accordée aux achats, on peut trouver un service achat et un
service gestion des stocks séparés, ou un service approvisionnement qui
regroupe les deux. Dans tous les cas, il y a nécessité d’effectuer une gestion administrative
et une gestion physique des flux générés par les achats et qui vont constitués
les stocks.
Le service approvisionnement est donc
en relation, en interne et en externe, avec de nombreux partenaires.
Section
1 : Les opérations d’achat
Pour
réduire le coût des achats, mais aussi pour faciliter leur gestion et pour
assurer son indépendance, l’entreprise doit établir une politique d’achats,
c’est-à-dire, en fonction de ses besoins propres, choisir des critères d’achat,
répartir la responsabilité des achats, choisir ses fournisseurs et le type de
relations qu’elle veut établir avec eux.
I- Les
critères d’achat :
Une opinion commune veut faire des prix l’arbitre unique en
matière d’achats. En réalité, les prix ne constituent qu’un élément, même
parfois secondaire, du choix à opérer.
a) La
qualité constitue la plupart du temps le facteur décisif :
Dans l’industrie, il faut que la qualité de la matière ou du
produit à acheter corresponde rigoureusement aux exigences des services
utilisateurs. L’amélioration des conditions d’usinage, l’objectif de
satisfaction du client l’emportent sur les considérations de prix, spécialement
dans les industries de pointe.
Dans le commerce, l’article de qualité permet d’espérer un
affrontement efficace de la concurrence et une vente massive génératrice de
prospérité.
b) Les
prix interviennent, à qualité égale, pour fixer le choix sur un article
déterminé. L’importance relative des prix est beaucoup faible sur les produits
de luxe que sur des unités courantes de première nécessité. Le facteur
« prix » est primordial lorsque, par suite de l’automatisation de
l’usinage, les achats représentent un pourcentage très élevé du chiffre
d’affaires. Les comparaisons de prix doivent tenir compte des frais annexes
éventuellement facturés en sus (port, emballage, taxes… ) et de l’avantage financier
représenté par le crédit du fournisseur.
c) Les
délais de livraison peuvent également départager différentes offres de
fournisseurs, en cas d’urgence.
d) Les
conditions de paiement offertes par les différents fournisseurs permettent
d’opérer un choix si par ailleurs leurs propositions paraissent équivalentes.
(Conditions usuelles : 30 ou 60 jours fin de mois). Elles peuvent être
déterminantes si l’entreprise a des problèmes de financement ou si la charge
financière est un élément important du coût (investissements).
II-
Centralisation ou décentralisation :
Au niveau d’une petite ou même d’une moyenne entreprise,
l’achat reste une attribution importante de la direction. La grande entreprise
se trouve placée devant le choix d’une doctrine des achats. Elle doit opter
entre l’institution d’un service unique et central
des achats ou la décentralisation de l’achat laissant à chaque section,
département ou division la responsabilité de ses propres achats.
La centralisation comporte certains avantages :
- Elle permet une
meilleure coordination de l’ensemble des achats ;
- Le groupement des
achats est plus économique que leur dispersion ;
- La spécialisation du
personnel d’achat peut paraître plus rationnelle.
Mais d’autres arguments militent en faveur de la
décentralisation :
- La nécessité de
préciser les responsabilités de chaque secteur, département ou division ;
- L’opportunité de
confier aux techniciens spécialisés le libellé exact des caractéristiques des
articles à commander.
III-
L’entreprise et ses fournisseurs
1-
Autonomie ou adhésion à un groupement d’achats :
Beaucoup d’entreprises ont à s’interroger sur le maintien de
l’autonomie de leurs achats ou au
contraire l’adhésion à un groupement d’achats
plus puissant en face des fournisseurs. Même de très grandes entreprises
adoptent ce dernier parti. Ainsi l’accord conclu entre Renault et Peugeot
porte, entre autres, sur la coordination des achats. Les Groupements d’intérêt
économique (G.I.E), représentent un instrument juridique utile à des entreprises
désireuses de mettre sur pied une unité commune d’achat tout en gardant leur
autonomie individuelle. L’adhésion à un groupement dominé par un partenaire
beaucoup plus puissant peut entraîner la perte
de l’indépendance et préparer une absorption future.
2- Choix
des fournisseurs :
Une saine appréciation de la valeur des fournisseurs éclaire
l’acheteur.
Elle se fonde sur :
- l’esprit commercial du
fournisseur, sa souplesse en face des désirs du client ;
- son organisation
commerciale, son aptitude à prêter un concours technique, ses possibilités de
service après vente, sa stabilité, sa solidité financière ;
- sa technicité, garante
de la qualité de ses produits ;
- sa valeur humaine, sa
probité, son respect absolu des engagements contractés (délais de livraison).
Certaines entreprises vont jusqu’à établir un système de
notation de leurs fournisseurs.
3-
Relations avec les fournisseurs :
Des rapports de confiance réciproque doivent s’établir avec
le fournisseur.
- Mieux ce dernier
connaîtra l’entreprise cliente, mieux il pourra s’adapter à ses besoins.
- Des exigences exagérées
vont en général à l’encontre des intérêts du client.
- Dans chaque cas, il
faudra trouver un équilibre entre le libre jeu de la concurrence des
fournisseurs et la fidélité à un certain fournisseur, qui peut certes procurer
des avantages, mais risque de dégénérer en routine nuisible aux intérêts de la
maison. Il est dangereux pour une entreprise de s’en remettre à un fournisseur
unique. Mais les revendeurs de mazout indépendants qui s’approvisionnaient à
bon compte sur le marché international avant la crise du pétrole, en ont été
les premières victimes. En fonction de chaque marché il faut savoir apprécier
les possibilités d’indépendance et ses risques.
- Il faut bannir tout élément
affectif qui conduirait à écarter des fournisseurs éventuels et ne les éliminer
que pour des manquements graves.
- Les fournisseurs qui
sont également clients de la maison posent l’embarrassant problème des limites
de la préférence à leur accorder par rapport à leurs concurrents.
En résumé, le fournisseur ce n’est pas
« l’ennemi » dont il faut se prémunir en érigeant un mur de méfiance,
mais un collaborateur de l’entreprise, avec lequel il existe une large zone de
solidarité des intérêts. L’entreprise ne doit pas ignorer non plus que ses
fournisseurs la jugent et que la qualité de ses relations avec chacun d’eux
influence sa réputation commerciale, donc ses rapports avec les autres.
Section 2 :
L’organisation du service des achats
L’organisation des achats doit s’adapter aux particularités
de l’entreprise (activité, taille, centralisation…). Selon les cas le service
des achats jouit d’un pouvoir de décision qui lui confère des responsabilités
essentielles (cas des Grands Magasins), où il n’est qu’un simple service
administratif chargé de transmettre aux fournisseurs choisis par les services
techniques les commandes que ceux-ci ont élaborées. Sa dotation en matériel et
en personnel est donc très variable.
Certaines entreprises s’approvisionnent à des sources
étrangères et peuvent décider la constitution d’un service spécialisé pour les
importations. En effet, ce travail suppose une documentation particulière
concernant la législation douanière et les possibilités d’achat dans les divers
pays. Les courants d’importation sont très instables en fonction des
fluctuations économiques, voire politiques.
L’organisation d’un service d’achats pose le problème des
liaisons nécessaires à l’exécution correcte de sa fonction et du choix du
personnel acheteur.
I-
Liaisons du service des achats :
1- A
l’extérieur de l’entreprise, le service des achats
est en liaison permanente avec les fournisseurs.
2- A
l’intérieur de l’entreprise, il entretient des
rapports :
- avec les services
techniques utilisateurs : pour enrichir ses connaissances techniques, pour
connaître l’opinion des techniciens sur les articles livrés par chaque
fournisseur et rectifier, le cas échéant, les courants d’achats ;
- avec les services
financiers pour régler, s’il le faut, le rythme des achats sur les possibilités
de trésorerie ;
- avec les services
comptables pour la transmission des facteurs des fournisseurs ;
- avec le service du
magasin pour la réception de articles achetés, l’entretien des produits
entreposés, le réapprovisionnement ;
- avec le service des
ventes pour surveiller l’efficacité des achats effectués d’après le succès
rencontré par les articles auprès du public. Dans beaucoup de branches, la
rentabilité des affaires est largement conditionnée par l’habileté des
acheteurs.
II- Les
qualités d’un bon acheteur :
Le standing d’une maison peut être décelé à partir du style
de ses acheteurs.
Un bon acheteur doit être pourvu d’un faisceau de qualités
techniques, commerciales et humaines.
1- Qualités
techniques :
2- Qualités
commerciales :
- L’acheteur doit être
animé du souci constant de se documenter sur les fournisseurs et l’état général
du marché ;
- Il doit posséder
l’intuition des réactions de la clientèle ;
- Il doit se prêter à une
remise en cause perpétuelle et ne jamais se contenter de l’acquis ;
- Il doit être apte à
nouer une distribution serrée avec les vendeurs et à déceler les limites
extrêmes des concessions pouvant être espérées de la part des interlocuteurs.
3- Qualités
humaines :
Nous citerons en particulier :
- l’esprit critique en
face de l’offensive verbale des vendeurs ;
- la discrétion ;
- la probité lui
permettant de résister à des sollicitations malhonnêtes et de ne voir en toutes
circonstances que l’intérêt de sa maison.
Il existe des établissements spécialisés dans la formation
du personnel acheteur.
Section
3 : Le mécanisme d’un achat – documents
I –
L’établissement d’une documentation :
Tout service d’achats doit posséder une documentation
permanente sous forme de répertoire des fournisseurs, fichier, catalogues, prix
courants, prospectus. Cette documentation doit à tout moment fournir la réponse
à deux questions :
1° Quels sont, pour un
article déterminé, les fournisseurs possibles ?
2° Quels sont les
articles qu’un fournisseur déterminé est en mesure de livrer ?
Comme toute documentation, elle pose des problèmes de
classement, de mise à jour et d’élimination de renseignements périmés. En
outre, elle suppose l’existence d’une nomenclature des articles.
II- La
détection d’un besoin d’achat :
Cette détection doit être organisée systématiquement pour
éviter toute rupture de stock, arrêt de fabrication et approvisionnement
improvisé de dépannage.
Dans le commerce, la demande d’achat est provoquée par le
fait que pour un produit donné le stock a diminué jusqu’à atteindre le stock
minimum ou point de commande, à moins que les achats ne s’effectuent selon une
périodicité arrêtée.
Il faut donc définir ce minimum pour chaque article, puis en
organiser le contrôle visuel, par exemple à l’aide d’un fichier Kardex.
Dans l’industrie, l’achat est souvent requis par les
services utilisateurs de la production, soit à la suite d’une commande reçue
(fabrication sur commande), soit en raison de la diminution d’un stock
(fabrication en série ou pour le stock).
III – La
préparation de l’achat :
Si la documentation du service des achats est à jour, si
elle permet de trouver à coup sûr le fournisseur le plus avantageux ou s’il
s’agit de passer commande d’un article couramment réapprovisionné, rien ne
s’oppose à la rédaction du bon de commande.
Dans les autres cas par contre, il y a lieu de procéder à un
appel d’offres auprès de plusieurs fournisseurs éventuels.
L’habileté d’un service des achats se mesure à son aptitude
à obtenir des maisons consultées des réponses en temps voulu et des
propositions favorables.
Lorsqu’il est procédé à une vaste consultation, on
consignera utilement ses résultats sur une fiche de comparaison des offres
reçues.
IV – La
passation de commande :
Dès que tous les éléments d’une décision rationnelle sont
connus, la commande peut être rédigée :
- soit par lettre
individuelle ;
- soit par lettre
standard préparée ;
- soit par bon de
commande.
Toute commande passée par téléphone pour raison d’urgence
doit être confirmée par écrit. Au fur et à mesure que l’usage du télex se
répand, il est possible de concilier rapidité et sécurité.
Le bon de commande représente le contrat d’achat et à ce
titre il doit constituer la photographie fidèle de tous les éléments de
l’accord intervenu entre l’acheteur et le vendeur.
Pour préciser les obligations et les droits de chaque
partie, et pour éviter toute erreur, il convient de déterminer et de libeller
soigneusement le document qui devra comporter :
- la date ;
- le numéro facultatif,
qui facilite le classement ;
- la dénomination et
l’adresse du fournisseur ;
- la désignation complète
des articles, avec références, spécifications techniques ;
- les
quantités demandées, établies en fonction des besoins prévisionnels et
accompagnées de la désignation des unités ;
-
les prix, par transcription directe de l’offre ou par simple référence. La
définition du prix ne devra laisser place à aucune ambigüité (hors taxes ou
taxes comprises, départ fournisseur ou franco, formule de révision de prix en
cas de livraison échelonnée sur une période de plusieurs mois) ;
-
les délais de livraison, rentrant dans les possibilités du fournisseur et fixés
sans marge de sécurité excessive, pour ne sécréter aucun stockage
inutile ;
-
les conditions de paiement.
Beaucoup de bons de commande portent
des conditions générales d’achat, qui d’ailleurs ne coïncident pas toujours
avec les conditions de vente du fournisseur.
En général, une commande doit être rédigée en trois
exemplaires au moins :
-
l’original pour le destinataire ;
-
un double pour le service des achats ;
-
un autre double pour le magasin, pour servir de base au contrôle de la
réception.
Pour une question de vocabulaire, on distingue :
-
le bon de commande, établi à l’en-tête du client et émanant de ce
dernier ;
-
le bulletin de commande, établi à l’en-tête du fournisseur et mis à la
disposition du client désireux de passer commande, soit sous forme d’encart
dans un catalogue, soit par les bons offices des représentants.
V- La surveillance de la commande en cours :
Cette opération débute immédiatement
après la passation de commande et se produit jusqu’à la livraison.
1- L’accusé de réception ou confirmation de commande :
Certains fournisseurs ont l’habitude de
confirmer systématiquement les commandes reçues, ou une partie d’entre elles.
D’autres maisons exigent de leurs
fournisseurs ce document, quelquefois en adjoignant à leur propre bon de
commande un accusé de réception détachable à renvoyer.
Cet accusé de réception est évidemment inutile en cas
de livraison immédiate. Dans les autres cas :
-
il apporte la certitude de la réception de la commande par le
fournisseur ;
-
juridiquement il prouve l’accord des volontés ;
-
chez le fournisseur, il peut représenter le document administratif
indispensable au déclenchement de la fabrication.
2- La surveillance des fournisseurs :
Elle vise d’abord à obtenir les
qualités désirées. Une visite chez le fournisseur pendant la fabrication des
articles commandés peut utilement prévenir des déconvenues. Certaines
entreprises vont jusqu’à implanter chez leurs fournisseurs un contrôle
permanent.
3- La surveillance s’exerce aussi sur les délais de livraison :
Divers moyens peuvent servir à cette
fin :
-
le classement des doubles de bons de commande par dates prévues de
livraison ;
-
des échéanciers sous forme d’agenda ou autre ;
-
des fichiers assortis de moyens de signalisation visuelle ;
-
des graphiques Gantt
-
des plannings
4- En cas de retard du fournisseur, il faut organiser un système de
relances :
Cette action entreprise auprès des
fournisseurs peut débuter par le rappel d’une livraison imminente.
Elle se prolonge par des relances
successives dans des délais déterminés. Tout système de relances gagne à
s’adapter à chaque cas particulier.
VI- Réception des marchandises et matières :
a) L’envoi est précédé, accompagné ou
suivi d’un document émanant du fournisseur : bordereau, bulletin de
livraison.
b) Les vérifications portent sur
les quantités et les qualités par le rapprochement : bon de commande –
bulletin de livraison – arrivée physique des articles attendus. Elles donnent
lieu, le cas échéant, à des réclamations immédiates.
c) Le rangement en magasin peut
être constaté par un bon de réception pour l’identification des responsables du
contrôle intervenu et la prise en charge des articles par le magasinier.
Le bon de réception peut être obtenu
grâce à un exemplaire supplémentaire du bulletin de livraison émanant du
fournisseur. Ce dernier prendra souvent l’initiative de la constitution de ce
document.
VII – Réception de la
facture :
a) La facture du fournisseur est soumises à un triple
contrôle :
-
les quantités et les désignations facturées doivent être conformes au bulletin
de livraison ou au bon de réception ;
-
les prix unitaires facturés doivent correspondre à l’offre du fournisseur et au
bon de commande ;
-
finalement on opère le contrôle arithmétique.
b) La facture ainsi vérifiée est
transmise à la comptabilité pour enregistrement et aux services financiers pour
paiement.
Section 4 : Quelques exemples
I- Les achats dans un commerce intégré :
1- La présentation du groupe :
La Société Commerciale du Rhin
(SOCORHIN) a constitué la première chaîne volontaire d’épiciers détaillants
fonctionnant en France. A l’origine elle n’achetait que sur commande préalable
reçue de la part de ses adhérents et travaillait donc à la commission, sans
stock. Progressivement elle a élargi son action, pris une position de grossiste
constituant des stocks en prévision des ordres attendus de la part des
adhérents et créé même un certain nombre de supermarchés dans l’agglomération
de Strasbourg.
Ainsi la SOCORHIN joue le rôle de
centrale d’achat :
-
vis-à-vis des détaillants adhérents ;
-
à l’égard des supermarchés du groupe.
A son tour elle est affiliée à un
groupement d’achat national : « Paridoc ».
L’approvisionnement des supermarchés
fonctionne sur deux voies différentes :
-
la voie normale : par l’intermédiaire de la centrale d’achat ;
-
la voie latérale d’acheteurs spécialisés traitant avec des fournisseurs sur
place : ceci vaut pour les produits frais (fruits et légumes, crémerie,
viande…).
2- La détection des besoins de réapprovisionnement :
Elle est opérée dans les magasins de
ventes à partir d’inspections périodiques des rayons.
Les articles non périssables sont
catalogués dans des documents appelés cadenciers. A chaque famille d’articles
correspond un cahier, chaque ligne concerne un article déterminé. Des colonnes
verticales servent à marquer par date et sur chaque ligne les quantités à
réapprovisionner. Le cadencier constitue un instrument très utile pour
synthétiser les commandes à passer et pour surveiller la rotation de chaque
article.
Les articles périssables sont
approvisionnés sous la responsabilité de chefs de branche :
-
le chef boucher ;
-
le chef du rayon charcuterie-volailles ;
-
le chef du rayon fruits et légumes.
Ils doivent régler des achats cas par
cas, suivant les nécessités variables du moment, de la saison ou de la
conjoncture.
3- L’approvisionnement de la centrale d’achat :
La centrale assume la fonction de dépôt
de réserve pour les points de vente. Sur la base des cadenciers, on détermine
pour chaque article un niveau maximal de stock pour faire face à toutes les
demandes des magasins jusqu’au prochain réapprovisionnement. La quantité à
commander résulte de la différence entre ce niveau et les existants.
Le responsable établit un bon de commande et l’achemine
directement au fournisseur
sur
la base des conventions passées jusqu’à nouvel ordre entre le service des
achats et le fournisseur en question. Les articles nouveaux sont introduits par
la commission d’achat sur les propositions d’acheteurs spécialisés et d’après
les offres des fournisseurs.
La centrale d’achat réapprovisionne les
points de vente d’après les cadenciers. Chaque sortie d’article donne lieu non
pas à l’établissement d’un bordereau mais à un prélèvement correspondant de
cartes perforées. C’est à partir de ces cartes que s’effectuent la constatation
et l’exploitation mécanographiques de l’opération.
4- La réception des marchandises dans les points de vente :
Les marchandises arrivant aux points de
vente proviennent :
-
soit de la centrale d’achat SOCORHIN ;
-
soit directement d’autres fournisseurs ayant obtenu une commande par les
acheteurs.
L’arrivée des marchandises est
constatée par des réceptionnaires qui se livrent aux contrôles indiqués dans la
section 2 ci-dessus. Il faut remarquer toutefois que SOCOTHIN exige la transmission
de la facture détaillée (et non pas seulement d’un bulletin de livraison) avec
la marchandise.
Si la marchandise ne donne pas
satisfaction ou n’est pas conforme à la commande passée, elle est renvoyée
immédiatement au fournisseur et l’opération est constatée par un bordereau de
retour en trois exemplaires :
-
l’un destiné au fournisseur, qui aura à adresser une facture d’avoir ou un
envoi de remplacement ;
-
le second accompagnant la facture vers le service comptable ;
-
le troisième classé.
L’étiquetage, c’est-à-dire
l’inscription du prix de vente sur les articles, se fait immédiatement après le
contrôle de réception, soit d’après les prix figurant sur les factures des
fournisseurs, soit d’après un fichier des prix tenu à jour.
Les services comptables et financiers
pourvoient au règlement des factures :
-
par écritures comptables s’il s’agit d’une livraison de la centrale
d’achat ;
-
par chèque ou lettre de charge si la facture émane d’un fournisseur extérieur.
II – Les achats dans une entreprise industrielle :
La société INA-Roulements à Haguenau
fait partie d’un groupe européen, fabrique sur commande des roulements à
aiguilles et occupe environ 650 personnes.
Le mécanisme des achats s’y déroule
d’une façon très classique. Il est toutefois intéressant de noter quelques
particularités.
Les achats portent sur :
1- Des matières premières :
L’approvisionnement en
matières premières est déclenché par la réception d’une commande-client au
service des ventes, sa transmission au Bureau d’Etudes et l’émission par le
service de fabrication de bons d’approvisionnement.
La documentation permanente de ce
service se borne aux catalogues des fournisseurs classés suivant les catégories
de matières, et au répertoire industriel KOMPASS-France (volume des
fabrications et volume des firmes). En effet, pour les matières couramment
consommées et hautement spécialisées, le choix des fournisseurs est a priori
très réduit. Cela n’exclut pas une recherche permanente de nouveaux courants
d’approvisionnement.
2- D’autres produits qui peuvent être :
- des
éléments de roulements (rondelles, segments, billes) commandés soit à la
maison mère, soit à des tiers fournisseurs ;
- des
matières consommables (lubrifiants, produits de polissage …) réapprovisionnées
à la diligence du service des achats ;
- de
l’outillage : l’outillage courant étant sous la responsabilité unique
du service des achats, les outils spéciaux étant demandés par les services
techniques ;
- des
fournitures de bureau pour lesquelles fonctionne sur système de dotation
mensuelle à chaque section d’après un état prévisionnel valorisé à fournir par
chaque responsable de section ;
- des équipements dont
l’acquisition est décidée par la direction après étude technique et financière,
le service des achats collaborant en ce qui concerne la discussion des
conditions commerciales.
Les
commandes en cours sont suivies à l’aide d’un fichier Kadex portant pour chaque
article les renseignements suivants :
Recto Verso
En cas de retard, le fournisseur peut
être relancé au moyen de la carte ci-après ou de tout autre moyen approprié.
L’entrée des matières est constatée par
un bon d’entrée.
Le contrôle de la facture, son imputation comptable, son
paiement sont du ressort des services comptables et financiers.
Recto Verso
En cas de retard, le fournisseur peut
être relancé au moyen de la carte ci-après ou de tout autre moyen approprié.
L’entrée des matières est constatée par
un bon d’enLe contrôle de la facture, son imputation comptable, son
paiement sont du ressort des services comptables et financiers.
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Chapitre 1 : La politique d’achat
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