Gestion des ressources humaines TP

Exercice 1 :

La gestion des rémunérations nécessite comme préalable, l’élaboration d’une échelle des salariés ; elle implique aussi la mise en place d’un système d’évaluation des salaires.

Elaborer une échelle des salaires signifie hiérarchiser les postes les uns par rapport aux autres puis établir un barème des rémunérations. Le processus a été décrit en cinq étapes : « 1) L’étude et la description des postes. 2) L’évaluation des postes.   3) La classification des postes. 4) Le prix des postes ou encore l’échelle des salaires.   5) La fourchette des salaires par poste ».

L’étude et la description des postes constituent en elles même tout un programme.     Nombre de salariés dans les entreprises ne savent pas avec exactitude quelles sont les tâches que l’on attend d’eux.

Après avoir défini les postes, il faut les hiérarchiser. A cet égard, deux méthodes sont souvent citées :

- la méthode OIMM, qui repose sur les critères d’autonomie, de responsabilité, de type d’activité et des connaissances requises pour le poste ;

- la méthode HAY-MATRA, plus souvent utilisée pour évaluer les postes d’encadrement. Elle repose sur la compétence, l’initiative créatrice et la finalité de la fonction.

En fin de parcours, une fourchette est déterminée, avec un minimum et un maximum pour chaque poste. Les enquêtes salariales permettent alors des comparaisons avec l’évolution du marché. Comme nous le confiait récemment un chef d’entreprise, l’idéal est peut-être de se situer au-dessus de la moyenne du poste, mais pas trop haut, de manière à préserver les possibilités -et les espoirs- d’évolution.

La vie économique n° 3583.

Travail à faire :

a- Relevez les étapes nécessaires à l’élaboration d’une échelle de salaires.

b-Comment expliquer les confusions entre postes chez un grand nombre de salariés?

c- Quelles sont les méthodes utilisées pour hiérarchiser les postes de travail ?

d- Quel intérêt présente pour l’entreprise la fixation d’une fourchette de salaire pour chaque poste ?

 

Exercice 2 :

         La compression du personnel n’a rien à voir avec tous les malheurs de l’année passée de la RAM : crash de l’ATR, attaque de l’hôtel Atlas Asni, ou limogeage de M. Mekouar. Une étude menée par un cabinet avait tout simplement révélé une faible production en égard aux effectifs.

         Les coûts de la tonne transportée ou du siège, ramenés au kilo- mètre parcouru, sont supérieurs aux coûts de compagnies similaires par la taille, comme TAP (Portugal) ou Olympic Airways (Grèce). L’analyse est affinée par fonction : pilotes, techniciens, commerciaux, et toujours ramenée à la concurrence. Les dirigeants de la compagnie assurent qu’ils étaient arrivés au sureffectif par laxisme dans le recrutement.

         Pourtant, la RAM attirait naturellement les candidatures offrant le prestige du métier aéronautique, la stabilité du « public » et quelques avantages annexes, dont le fameux « GP » qui permet de voyager quasi-gratuitement.

         La compagnie a certainement été l’objet « d’interventions ».

Mais le directeur des affaires Sociales rappelle que des concours étaient organisés pour les agents d’exécution et de maîtrise et que les cadres étaient filtrés par 3 comités en fonction d’un besoin et d’un profil déterminés.

Le problème est qu’il se passe trois ans entre le moment du recrutement et la formation d’un technicien par exemple.

         Entre temps, la conjoncture s’est retournée. Ce sont la guerre du Golfe et le marasme du tourisme qui ont compromis la croissance et amené les calculs et réflexions sur le premier poste de dépenses, les frais de personnel, qui représente près de 25% du chiffre d’affaires. S’il faut agir sur la masse salariale pour rester compétitif, il faut rester vigilant sur la motivation ; c’est pourquoi, pour ceux qui restent, l’action sociale sur les loisirs, la protection sociale et surtout le logement ont dû être accélérés parallèlement à la compression du personnel.

L’économiste n° 193.

Travail à faire :

a- Enumérez les raisons de la compression du personnel à la R.A.M.

b- Comment se fait la sélection des cadres à la R.A.M. ?

c- Quelle est la stratégie utilisée par la R.A.M. pour concilier compression du personnel et productivité ?

Exercice 3 :

         Ces fondements sont de trois ordres : historiques, moraux, économiques.

         Les grandes étapes historiques du droit du travail correspondant à des luttes sociales débouchant sur des compromis et des accords sociaux que les pouvoirs publics ont régulièrement entériné par des lois.

Certaines évolutions sont dues à l’initiative propre des pouvoirs publics en fonction d’une certaine idée morale du progrès social.

C’est justement la question qui se pose pour la communauté européenne : dans quelle mesure la Commission doit-elle prendre l’initiative de mesures sociales réglementaires ou doit-elle plutôt attendre ce que font les partenaires sociaux ? Or les partenaires sociaux au niveau européen ne sont pas (encore) dans une relation de négociation mais plutôt d’échange d’idées. La Communauté européenne qui met en place actuellement les règles d’une intégration économique, pour aboutir à un Marché unique et ultérieurement à l’union économique et monétaire, doit réaliser une certaine harmonisation sociale et montrer aux salariés que l’Europe se fait aussi pour eux.

Enfin, les fondements économiques apparaissent sous deux angles :

- le droit du travail assure une certaine protection des salariés et le progrès social ; cela contribue à leur motivation et par conséquent a des effets positifs sur leur productivité et leur capacité d’initiative ;

- le droit du travail contribue à créer les conditions d’une saine concurrence en imposant les mêmes contraintes à toutes les entreprises.

Travail à faire :

a- Quelle est la problématique générale sur le rôle des pouvoirs publics dans la réglementation sociale ?

b- Quels sont les fondements économiques de la législation sociale ?

solution :

Exercice 1 :

Question a. Les étapes nécessaires à l’élaboration d’une échelle de salaires sont :

-         L’étude de la description des postes.

-         L’évaluation des postes.

-         La classification des postes.

-         L’échelle des salaires.

-         La fourchette des salaires par poste.

Question b. Ceci n’est pas le produit de la sophistication de l’économie marocaine, cela s’explique essentiellement par le flou des fonctions et des postes dû à la division des tâches à l’intérieur de l’entreprise, même si l’on tient compte de la diversité des tailles des entreprises marocaines.

Question c. Les deux méthodes souvent utilisées pour hiérarchiser les postes de travail sont la méthode OIMM et la méthode Hay-Matra.

Question d. La fixation d’une fourchette de salaire pour chaque poste permet à l’entreprise de choisir entre plusieurs candidats en fonction de la formation, de l’expérience, de l’âge, mais aussi de se comparer avec les autres entreprises en fonction de la taille, du secteur d’activité et de la localisation géographique.

Exercice 2 :

Question a. Les raisons de la compression du personnel à la RAM sont :

-      Les coûts de la tonne transportée ou du siège, ramenés au kilomètre parcouru, sont supérieur aux coûts des compagnies similaires par la taille.

-      L’analyse par fonction a révélé un sureffectif du personnel employé.

Question b. La sélection des cadres à la RAM est filtrée par trois comités en fonction des besoins et des profils déterminés à l’avance.

Question c. Pour concilier entre la compression du personnel et la productivité, la RAM a porté son effort sur l’action sociale, la protection sociale et surtout le logement de son personnel.  

 

Exercice 3 :

Question a. La problématique est la suivante : les pouvoirs publics doivent-ils prendre l’initiative ou attendre que les partenaires sociaux s’entendent pour mettre en place une réglementation sociale ?

Question b. Le droit du travail a plusieurs effets :

- il assure une certaine protection des salariés ; cela contribue à leur motivation et par conséquent à des effets positifs sur leur productivité et leur capacité d’initiative ;

- il contribue à créer les conditions d’une saine concurrence en imposant les mêmes contraintes à toutes les entreprises.

         Pour ce deuxième aspect, la concurrence internationale entraîne des distorsions liées à ce que certains désignent comme le « dumping social ».