cinq forces de Porter
Le modèle des « cinq
forces de Porter » a été élaboré en 1979 par le professeur de
stratégie Michael Porter. Il
considère que la notion de concurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent »
désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes
en présence à générer du profit1.
Selon Porter, cinq
forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de
services :
1. le pouvoir de négociation des clients,
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs,
3. la menace des produits ou services de substitution,
4. la menace d'entrants potentiels sur le marché,
5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents.
La configuration, la
hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs
clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de
maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au
détriment des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet
aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle
des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une
firme en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse
est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui diffère,
c'est la capacité des firmes à les maîtriser.
Pouvoir de négociation
des clients
Leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services
associés) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou
moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation(ex :
la grande
distribution).
Les clients disposent
d'un pouvoir de négociation élevé quand :
·
ils sont peu nombreux ;
·
il existe des sources
d'approvisionnement de substitution ;
·
le coût de transfert (coût que doivent
supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible ou élevé et
prévisible (ce qui revient à dire que l'offre est standardisée) ;
·
il existe une menace d'intégration vers
l'amont (les clients peuvent produire eux-mêmes l'offre).
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur capacité à
imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de
qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très
différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des
fournisseurs et donc leur pouvoir.
Les fournisseurs
disposent d'un pouvoir élevé quand :
·
ils sont concentrés et peu
nombreux ;
·
les concurrents (leurs clients) sont
nombreux et dispersés ;
·
le coût de transfert (coût que doit
supporter un client pour changer de fournisseur) est fort ;
·
il existe une menace d'intégration vers
l'aval de la part des fournisseurs.
Menace des produits de
substitution
Les produits de
substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en
présence : cigarette électronique pour la cigarette classique, smartphones
pour les consoles de jeux portables, etc.
Les produits de
substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur/prix est
supérieur à celui de l'offre établie : s'ils procurent une valeur
supérieure pour un prix égal ou à peine plus élevé, la menace est forte (MP3
pour le CD). Si à l'inverse le surcroît de valeur est proportionnel - voire
inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible (véhicule électrique pour
le véhicule à essence).
Face à un substitut
menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions :
baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalités), abandon
de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources
et compétences requises), abandon du marché.
Menace de nouveaux
entrants
La survenue de
nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières
à l’entrée : les investissements initiaux et le temps
nécessaire pour les rentabiliser (également appelée « intensité
capitalistique » ou « ticket d’entrée »), les brevets déjà en
place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes,
l’image
de marque des entreprises déjà établies, les
barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile
pour un nouveau concurrent.
Les concurrents déjà
en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.
Concurrence
intra-sectorielle
Les concurrents
luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur
position.
Il existe entre les
concurrents des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du
caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives
de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du
nombre d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de
l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies
d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.
La « 6 e force » : les pouvoirs publics
Bien que les pouvoirs
publics (État, collectivités locales, agences de régulation, organisations
internationales, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par
Porter, leur influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation conditionnent en effet la manière dont chacune des forces
s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à
un agrément et licence d'exploitation ou à l'inverse être l'objet de
subventions.
Porter s'est opposé à
l'ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non
interventionnisme de l´État) et du fait que selon lui le rôle des pouvoirs
publics peut être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La controverse
existe toujours entre les auteurs.
Utilisation du modèle
Michael Porter
recommande de procéder à l'étude de la configuration et du poids de ces
« cinq forces » : si les forces sont intenses, le degré de
liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont faibles, et leur
profit est généralement limité ; si peu de forces sont actives, le degré
de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont élevés et leur
profit est généralement important.
En pratique, le point
essentiel consiste à identifier et hiérarchiser ces forces, puis à déterminer
les éléments stratégiques permettant de les maîtriser (ce sont les facteurs
clés de succès), pour ainsi construire l'avantage concurrentiel le plus décisif, le
plus durable, et le plus défendable possible ; pour une même industrie, le
différentiel de performance des entreprises résulte de leur maîtrise différente
des facteurs clés de succès, et donc de leur différence de maîtrise des forces
de la concurrence.
Critiques
Le modèle des cinq
forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il
est cependant critiquable pour plusieurs raisons :
·
il est fondé sur une rhétorique de
l'affrontement (forces, pouvoir, etc.), qui se focalise plus sur les menaces
que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de
collaboration ;
·
il sous-entend que la stratégie consiste
essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut
les approches fondées sur les ressources et compétences qui privilégient une
vision endogène du succès ;
·
il peut être complété : certains
auteurs 2 (notamment en Europe) ajoutent une sixième force, l'influence des pouvoirs
publics. On parle alors de modèle des 5(+1) forces. Porter lui-même a ajouté
dans des écrits plus récents 3 le rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour
l'industrie du micro-ordinateur) ;
·
l'analyse est la même pour tous les
concurrents présents sur un même marché. De fait, même si cet outil a été conçu
pour les grandes entreprises et les grandes PME (au moins 300 personnes), rien n'empêche
de l'utiliser dans les TPE et les PME.
cinq forces de Porter
Reviewed by IstaOfppt
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