La matrice BCG
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960)
est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson.
Utilisé en stratégie d'entreprise, elle permet de
justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités
d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU -Strategic
Business Unit - en anglais).
Cet
outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du
portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale.
Construction
·
ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de
marché du DAS divisée par celle du leader sur le même marché (ou par rapport au
numéro 2 sur le marché si l'entreprise est elle-même leader). Un chiffre de 0,5
révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50 % de celle
détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et
détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.
·
ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance de son marché. Chaque DAS
ayant une croissance différente, on adaptera l'échelle en conséquence.
On représente ensuite les DAS par des bulles, dont la surface (et non le
diamètre) est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d'affaires
total de l'entreprise.
Utilisation
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
·
1- Chaque activité a un taux de
croissance dépendant de son cycle de vie :
·
Plus l’activité est jeune, plus les
investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
·
Réciproquement, plus l’activité est âgée
moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de
trésorerie).
·
2 - Plus la part de marché relative du
DAS n’est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
·
L'idée est que plus le DAS a une part de
marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande
quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des
économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé).
Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de
production cumulé.
·
3- Chaque activité dégage un résultat
financier déduit des deux relations précédentes.
·
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être
élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir
utiliser les flux de trésorerie (cash flow) dégagés
par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4
cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières
qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
Croissance
|
Vedette
|
Dilemme
|
Stagnation
|
Vache à lait
|
Poids Mort
|
|
Leader
|
Suiveur
|
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur
aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché,
ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée
sur un marché en forte croissance. Fort besoin de liquidité pour continuer la
croissance (ex : les Smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché
relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en
déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux
financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les
vedettes et les dilemmes (ex : la Free box dans le portefeuille
d'activités d'Iliade).
- Dilemme : part de marché
relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire
déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements
importants pour l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne
pas devenir des poids morts (ex : Free mobile dans le portefeuille
d'activités d'Iliad).
- Poids mort : part de marché
relative faible sur un marché en faible croissance. Faible potentiel de
développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers
stables, faible rentabilité voire nulle ou négative (ex : "Ma ligne
Visio", offre visiophonie dans le portefeuille d'activités de France
Telecom).
Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix
d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières
et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
Limites
importantes
L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur
permettant de constituer un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à
lait pour financer les Vedettes et les Dilemmes, de manière à équilibrer la
génération et la consommation de flux de trésorerie).
Un outil limité à
quelques secteurs d'activité
La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour
des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la
sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans
lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison
d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans
l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas
nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus
généralement, lorsque la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie
de différenciation ou de focalisation et non une stratégie de volume fondée sur
l'effet d'expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de
mauvaises décisions d'allocation de ressources : selon la matrice BCG, le
portefeuille d'activités de LVMH ne comprend que des poids morts, qui devaient
donc tous être revendus.
Un outil financièrement
déphasé
Par ailleurs, l'hypothèse selon laquelle certaines activités doivent
financer les autres ne prend pas en compte la possibilité de ressources
financières externes (emprunts, entrée de nouveaux investisseurs, émission
d'actions, introduction en Bourse, etc.). Le modèle repose donc sur un principe
d'autofinancement qui n'est plus en phase avec la finance moderne.
Un outil qui ne tient
pas compte des synergies
Enfin, ce modèle ne tient aucun compte des synergies qui peuvent exister
entre plusieurs DAS : un DAS qualifié de "poids mort" peut en
fait se révéler très utile. Il peut par exemple permettre à un autre DAS
partageant certains de ses actifs de renforcer ses économies d'échelle ou lui
apporter un complément de gamme facilitant sa commercialisation : selon la
matrice BCG, BMW aurait depuis longtemps dû arrêter de fabriquer des motos.
Conclusions :
Au total, les conditions dans lesquelles la matrice BCG peut être utilisée
de manière pertinente sont extrêmement rares : il faut que l'entreprise
privilégie l'autofinancement, qu'elle présente uniquement des DAS suivant une
stratégie de volume, et entre lesquels il n'y a pas de synergies. Ces
conditions très restrictives limitent très fortement l'utilisation de la
matrice BCG, que ce soit en entreprise ou dans un cadre pédagogique. De même,
la matrice BCG n'est pas utilisable directement dans les entretiens de
recrutement des cabinets de conseil lors des études de cas1.
Remarque
Problèmes
avec la Matrice BCG
1. Il est supposé que des taux de bénéfice
plus élevés sont directement liés aux taux de part de marché élevés. Ceci peut
ne pas être le cas. Lors du lancement de son nouvel Airbus, l’entreprise peut
rapidement gagner des parts de marché mais elle doit toujours couvrir des coûts
de développement très élevés et être en perte durant une période.
2. La matrice s’applique habituellement à
un DAS (Domaine d’Activités Stratégique). Ce sont des secteurs d’affaires
plutôt que des produits. Par exemple, Toyota possède Lexus. C’est un DAS et non
un produit isolé.
3. Le problème principal est que la matrice
simplifie trop un ensemble complexe de décisions. Faites attention et ne vous
fiez pas uniquement à celle-ci.
La matrice BCG
Reviewed by IstaOfppt
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09:18
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