Gestion des ressources humaines TP
La performance de RH : une question de légitimité
Choisissez,
parmi les propositions, la ou les bonne(s) réponse(s).
1- Quand peut-on
dire que la gestion des ressources humaines est performante ?
a- Lorsque les
charges de personnel sont réduites au minimum.
b- Lorsque les
salariés sont satisfaits de leur travail.
c- Lorsqu’elle
permet aux autres fonctions de l’entreprise d’atteindre leurs objectifs.
2- Il est fréquent
de confier la responsabilité de la fonction RH à un cadre expérimenté issu de
l’opérationnel car :
a- Cela permet
d’ouvrir la fonction RH aux problématiques du terrain.
b- Cela permet
d’améliorer l’efficience des procédures RH.
c- Cela conforte la
position centrale des ressources humaines dans l’entreprise.
3- Lorsqu’on
atteint les résultats que l’on s’est fixés, on est :
a- Efficace.
b- Efficient.
c- Pertinent.
4- Faut-il évaluer
les résultats de la GRH ?
a- C’est peine
perdue, l’humain ne se mesure pas.
b- C’est
essentiel : cela permet d’améliorer les pratiques de GRH.
c- C’est
essentiel : cela permet de légitimer la fonction RH dans l’entreprise.
5- Parmi les
fonctions managériales, la fonction RH est l’une des plus féminisées
.Pourquoi ?
a- Cela s’explique
par le fait que les femmes ont des compétences relationnelles naturellement
plus développées que les hommes et sont davantage capables de jongler avec
différentes tâches.
b- Cela témoigne du
fait que les RH ne sont pas perçues comme une fonction valorisante où l’on
exerce du pouvoir.
c- C’est le résultat mécanique du fait que les
femmes accèdent de plus en plus fréquemment à l’enseignement supérieur.
6- Quel
enchainement causal vous semble devoir être vérifié pour légitimer au mieux la
GR H?
a- Lorsqu’on forme
les salariés, on améliore leurs compétences, ce qui améliore la qualité et par
conséquent la rentabilité.
b- Lorsqu’on améliore la rentabilité, cela permet
de dégager des ressources pour former les salariés, ce qui améliore leurs
compétences
c- Lorsqu’on
améliore les compétences, on peut former les salariés , ce qui conduit à une
amélioration de la rentabilité.
Exercice
2 :
Dans un
grand magasin, le DRH déploie d’importants efforts pour construire une
« politique sociale ». Il a mis l’accent sur la communication interne
à l’égard des personnels en contact avec la clientèle en mettant en place un
journal d’entreprise, ainsi qu’un intranet sur lequel les salariés peuvent
s’informer de la vie de l’entreprise (les nouveaux produits, promotions,
etc.).On y trouve aussi des informations sur les tendances du marché, et les
formes modernes de distribution. Il cherche à construire des règles instaurant
d’avantage d’équité en matière de
gestion des temps de travail (meilleure répartition des présences lors des
nocturnes et des dimanches travaillés ) et de rémunération( mise en place des
rémunérations individualisées assises sur les compétences de chacun).Enfin , il
a développé des outils de formation permettant aux vendeurs de conforter leurs
compétences en matière de relations commerciales et de gestion des
encaissements.
Il se heurte
régulièrement à l’hostilité du responsable des ventes qui estime que les
« choses iraient déjà bien mieux si les vendeurs commençaient par obéir
aux chefs de rayon plutôt que de lire le journal et si les sommes englouties
dans la formation étaient utilisées pour donner des bonus attractifs aux
meilleurs vendeurs »
Travail à
faire :
Comment
le DRH peut- il légitimer sa politique et éviter d’être relégué par ses
collègues « managers opérationnels » à la seule gestion de paye et des sanctions
disciplinaires ?
Solutions :
Exercice1 :
1- c
2- a
3- a
4- b et c
5- a et b
6- b
Exercice
2 :
Le problème
du DRH est qu’il présente son action
comme relevant de la « politique sociale ». À ce titre, on comprend
qu’il ne suscite pas l’adhésion des responsables opérationnels focalisés sur
leurs objectifs propres.
Les
objections du responsable des ventes peuvent être démontées assez
facilement : l’information du personnel peut permettre aux salariés d’être
plus autonomes et améliore la pertinence de leurs actions et libère du temps
aux chefs de rayon ; plus d’équité permet probablement de maintenir un
climat de travail plus serein , gage d’une plus grande collaboration et de la
fidélisation des salariés ; former le personnel devrait se traduire par
une plus grande productivité et une plus
grande satisfaction du client.
Parallément, on comprend bien que toutes ces
initiatives ont pour effet de réduire le pouvoir de l’encadrement, ce qui peut
expliquer l’agacement du responsable des ventes : la ligne hiérarchique
perd la main sur les récompenses et les sanctions et ne dispose plus du pouvoir
d’informer directement.
Le DRH peut
toutefois se justifier en explicitant la chaine de causalités menant de son
action à l’atteinte de résultats organisationnels. Le modèle de l’escalier peut
être utilisé pour structurer cette réflexion .La mise en place d’un tel outil
d’analyse et d’évaluation doit permettre d’avancer dans la voie d’une
reconnaissance de l’apport de la GRH à la performance des unités
opérationnelles.
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